2016/08/31

«Idéias e inovações»



José Carlos Barbieri, Antonio Carlos Teixeira Álvares e Jorge Emanuel Reis Cajazeira. «Geração de idéias para inovações: estudo de casos e novas abordagens». XI Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais SIMPOI 2008: Cadeias de Suprimento Sustentáveis: Pessoas, Planeta e Lucro. São Paulo, FGV-EAESP (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas) - Departamento POI (Departamento de Administração da Produção e Operações). Vejam-se as referências no texto original.



«Idéias e inovações

»O termo ‘idéia’ apresenta significados diferentes conforme a orientação filosófica de quem o utiliza. Nesse trabalho, esse termo será usado para indicar um objeto do pensamento, bem como sua representação ou forma. Nesse sentido, uma idéia se expressa mediante opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a concepção mental de algo concreto ou abstrato. A idéia não é apenas representação mental de um objeto existente, mas também uma possibilidade ou a antecipação de algo. De acordo com Dewey (1938), a idéia começa como uma sugestão, mas nem toda sugestão é uma idéia. A sugestão torna-se uma idéia quando examinada com referência a sua possibilidade de resolver uma dada situação (p. 109-10). De modo diferente, a Japan Human Relations Association entende que uma sugestão é uma idéia explicitada e comunicada. Primeiro tem-se uma idéia, que se passa na mente de uma pessoa, depois essa pessoa a comunica, pela fala ou por escrito para outros (1997; p.24). Nesse trabalho não será feita tal distinção, ou seja, os termos idéia e sugestão serão usados como sinônimos e entendidos como fontes de inovação enquanto constituintes do processo de invenção e inovação.

»Para Rogers (1995; p. 176), a invenção é o processo de desenvolvimento de uma nova idéia. Invenção é uma idéia ou sugestão elaborada que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios que permitam registrá-la e comunicá-la. A idéia é o embrião da invenção e entre uma e outra há diferentes trabalhos a serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se caracteriza por ser um trabalho criativo, cujo resultado se apresenta nas formas exemplificada acima. Segundo Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenções patenteadas, o gênio consiste em 1% de inspiração e 99% de transpiração, querendo dizer 1% de idéias e 99% de trabalho árduo para transformá-las em invenções. Também se atribui a ele a seguinte frase: não há substituto para o trabalho duro. Essas expressões são atribuídas a esse grande inventor, embora não se encontram em obras escrita pelo autor, mas dita em entrevistas e citadas pelos seus biógrafos. Edson queria com isso dizer que o desenvolvimento de uma idéia requer múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnicos científicos, delineamento e realização de experimentos em diferentes situações, registros de dados, análises, comparações, revisões, reformulações e muitas outras até encontrar aquilo que a idéia antecipara como uma possibilidade.

»Inovação é a invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Para Van de Ven et al. (2000, pg. 32) é a introdução de uma nova idéia e o processo de inovação refere-se à seqüência temporal de eventos pela qual pessoas se interagem para desenvolver e implementar suas idéias inovadoras num contexto institucional. Roberts (1.997, pg. 581) considera que a inovação é a invenção e sua exploração com êxito: a invenção envolvendo todos os esforços para criar novas idéias e elaborá-las de um modo que possam ter utilidade práticas; a exploração refere-se aos estágios de desenvolvimento comercial, aplicação e transferência, incluindo a focalização da idéia da invenção para objetivos específicos, avaliação desses objetivos, transferências de conhecimentos da pesquisa para os setores produtivos, entre outras atividades. Gundling (2000. 247, pg. 23) destaca os resultados esperados das inovações, definindo-as como novas idéias mais as ações ou implementações que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa.

»Em outras palavras, não há inovação que não teve em sua origem uma idéia, pois como asseveram Freeman e Soete (1.997; pg. 202), a inovação é um processo que começa nas mentes de pessoas imaginativas. Não é por outra razão que os modelos de inovação sempre fazem referência às fontes de idéias como uma fase do processo de inovação. Por exemplo, no modelo descrito por Rothwell (1.992; p.222-3) as idéias que decorrem de necessidades de mercado ou de oportunidades tecnológicas identificadas dão origem às atividades de P&D, design, desenvolvimento de protótipos, manufatura, marketing até alcançar o mercado. No famoso modelo do funil de Clark e Wheelwright (1.993; p. 293), o processo de inovações começa com geração de idéias que depois serão selecionadas conforme os objetivos da empresa e outros condicionantes internos e externos a ela. A boca do funil representa o fato de que muitas idéias devem ser geradas e quanto mais idéias melhor, pois apenas algumas poucas serão implementadas.


»Fontes de Idéias

»Independentemente do grau de novidade da inovação, se radical ou incremental, as idéias surgem em função de dois motivos básicos: problemas, necessidades e oportunidades relacionadas com a produção e comercialização de bens e serviços; e oportunidades vislumbradas com a ampliação dos conhecimentos que ocorrem tanto na própria empresa quanto no seu ambiente geral. As idéias sobre produtos, processos e negócios, novos ou modificados, provêm das mais diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionários, consultores, pessoal de P&D, literatura técnica, catálogos comerciais, feiras e exposições, entre muitas outras.

»É conhecido o fato de que num processo de inovação nem todas as idéias geradas são aproveitadas. Muitos estudos apontaram esse fato, como o conhecido pelo artigo de Booz, Allen & Hamilton de 1.968, na qual apresenta uma curva do decaimento das idéias resultante da rejeição progressiva de idéias e projetos pelos estágios de um processo de desenvolvimento de novos produtos. Stevens e Burley (1.997) mostram que para muitas indústrias são necessárias 3.000 idéias em estado inicial (raw ideas) para se obter um novo produto que alcance sucesso comercial significativo, que o autor denomina de jóia da coroa. Esse número pode ser menor no caso de inovações que representam extensões da linha de produtos. Esses autores representam o processo de inovação como uma curva de sucesso na qual o número de idéias vai declinando à medida que avançam para os estágios mais próximos do lançamento comercial (p. 17). O que leva esse declínio é o fato de que a idéia em seu estado inicial precisa ser aperfeiçoada em conformidade com inúmeros condicionantes organizacionais, tecnológicos e mercadológicos. Por isso, gerar idéias em quantidade torna-se importante para as empresas em que a inovação constante faça parte da sua estratégia competitiva.

»Em geral, a literatura dominante sobre inovação tecnológica, embora reconheça a necessidade de trabalhar com diversas fontes de idéias, apresenta um viés marcado pela busca de idéias geniais que resultem em inovações com elevado grau de novidade em relação ao estado-da-arte do setor onde ela se aplica. Daí a ênfase nas atividades de P&D e em métodos voltados para estimular a geração de idéias geniais, como brainstorming, pensamento lateral, mapeamento contextual, relacionamentos forçados, método delphi, análise de cenários, árvore de relevância, curvas de substituição, curvas envolventes e outros. Esses métodos são transmitidos por meio de treinamentos especiais aos profissionais envolvidos diretamente nos projetos de inovação importantes como os de P&D, Marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de processo.

»O estímulo à geração de idéias por parte dos funcionários não engajados diretamente nessas atividades por meios estruturados, como os sistemas de sugestões, recebeu pouca atenção dessa literatura pelo fato de serem associados a geração de idéias para as inovações incrementais ou melhorias de pequena monta em produtos e processos existentes. Esse tipo de inovação sempre foi objeto de atenção das áreas produtivas, para as quais foram desenvolvidos diversos métodos, tais como análise de processo, análise do valor, análise de falhas, dentre outros. Com o movimento pela qualidade esse tipo de idéia teve uma grande valorização como forma de assegurar a melhoria contínua em toda as áreas da organização. Não é de se entranhar, portanto, que as origens desses sistemas e seus posteriores desenvolvimentos se encontram nas áreas relacionadas com a gestão de produção e operações.



»Sistemas de sugestões

»Como mostra um texto da JHRA (1997; pg. 217), que se tornou uma das maiores divulgadoras desses sistemas, a solicitação de sugestões aos funcionários foi usada pela primeira vez por Willian Denny na Escócia para que seus empregados dessem sugestões de como reduzir o custo da construção de navios. Um outro exemplo ocorreu com um funcionário da Eastman Kodak que recebeu um prêmio de dois dólares em 1.898 pela sugestão de que as janelas fossem lavadas para tornar as áreas de trabalho mais iluminadas.

»Henry Ford (1925, pg. 133) estabeleceu um sistema voluntário de informação pelo qual qualquer operário podia comunicar qualquer idéia e tentar a sua realização. Segundo suas palavras, com a produção em massa, uma economia de um centavo em cada peça excederia a milhões de dólares por ano. Nessa fase inicial, estes sistemas requeriam pouca ou nenhuma atenção do ponto de vista administrativo, inclusive porque não tinham contra indicações, isto é, se aparecessem idéias, ótimo, se não, também não havia custado nada solicitá-las.

»Os sistemas de sugestões acabaram virando moda nos Estados Unidos, tendo sido adotados por um grande número de empresas antes da 2ª Guerra Mundial, como mostra Yasuda (1991). Ao final dessa Guerra, observa-se no Japão um crescimento vertiginoso do número de empresas que passam a adotar sistemas de sugestões, tendo contribuído para isso de forma especial a Toyota, então uma pequena empresa, que implantou o seu sistema de sugestões em 1.951 com o nome de Idéia Criativa. Em 1977 o sistema da Toyota atingiu a marca acumulada de um milhão de idéias; em 1984, 10 milhões e 20 milhões em 1988, com uma média de 47,7 idéias por funcionário ano Toyota (YASUDA; p. 69-71). Ainda conforme esse autor, uma situação completamente diferente ocorreu com o sistema de sugestões da Ford Motor Co, que havia servido de modelo para sistema da Toyota. O sistema da Ford declinou ano a ano e finalmente desapareceu devido ao fato de que recompensar a idéia com um percentual do ganho para a empresa teria feito com que crescesse a demanda pelo aumento dos prêmios por parte dos geradores de idéias. Originalmente essa remuneração era de 10% da economia anual, mas quando os empregados passaram a exigir um pagamento em dinheiro equivalente a 50%, a administração da Ford teria perdido o interesse em continuar o sistema de sugestões (YASUDA; p. 72).

»A literatura especializada apresenta duas abordagens aos sistemas de sugestões. Schuring e Luijten falam em sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen: o primeiro é o sistema da caixa de sugestões que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental ou norte-americana pela denominação da JHRA; o segundo, ao sistema de sugestões japonês.

»A abordagem denominada tradicional, ocidental ou norte-americana caracteriza-se pela busca de idéias geniais estimuladas por recompensas econômicas (ideas pay off ou cash for your idea). A forma de remuneração ao gerador da idéia aprovada pode ser uma quantia em dinheiro negociada caso a caso ou por meio de um percentual previamente estabelecido sobre os ganhos da empresa com a implementação da idéia. Nos Estados Unidos a remuneração costuma representar 10% da economia resultante da sugestão (Yasuda; p.73).

»Sua implementação se dá mediante a divulgação da existência de prêmios para as idéias aprovadas. As idéias são analisadas para verificar se trazem benefícios para empresa e para quantificar os benefícios para efeito de remunerar o seu gerador. A aprovação da idéia e a autorização para sua implementação dependem da alta administração, valendo-se de comissões para análise das idéias, sempre levando em conta os ganhos econômicos que a empresa poderá ter com a sua implementação vis-à-vis aos investimentos necessários para implementá-la. Por isso, os processos para aprovação de uma sugestão e sua implantação envolvem processos complexos e demorados, pois objetivam verificar a viabilidade técnica e econômica da idéia sugerida e estabelecer o prêmio ao seu gerador.

»Pelo sistema tradicional somente as idéias que geram benefícios importantes e mensuráveis são consideradas e se aprovadas seguem adiante como qualquer outra idéia selecionada, ou seja, a sua implementação é feita mediante um projeto de inovação e, como tal, com recursos, metas e tempos definidos. O chamamento e a captação de idéias não requer mudanças no modelo de gestão da empresa, embora possa requerer a designação de pessoas encarregadas para receber as idéias e encaminhar para avaliadores. Como diz Böhmerwald (1.996; pg. 153), os sistemas baseados na abordagem ocidental são menos exigentes em termos de gestão, seja pelo menor número de idéias que o sistema gera, seja porque deixa aos empregados a iniciativa de gerar idéias estímulos por recompensas pecuniárias. Essa abordagem pode ser implementada sem uma vinculação direta com o modelo de gestão da organização.

»A outra abordagem, denominada japonesa ou oriental, baseia-se na contribuição voluntária de todos os funcionários. Ao invés de recompensas financeiras, as sugestões são estimuladas por recompensas simbólicas que reforçam a coesão interna. O que não quer dizer que eles não visão resultados econômicos, só que esses vem como uma decorrência dessa coesão que permite aproveitar oportunidades de melhorias de qualquer tipo, inclusive as minúsculas. Na opinião de Godfrey (2003), ao final os resultados econômicos acabam sendo superiores aos obtidos pelos sistemas do tipo ocidental que se interessam apenas pelas grandes idéias. A contrapartida para os empregados geradores de idéias não se restringe aos prêmios simbólicos. A empresa deve proporcionar recompensas econômicas coletivas como estabilidade do emprego, distribuição de lucros e resultados, oportunidade de crescimento profissional, dentre outras. A JHRA (1992) usa a palavra teian (proposta) para denominar o sistema de sugestões segundo esta abordagem. O objetivo do sistema é produzir um clima favorável à participação de todos os funcionários na solução dos problemas do dia-a-dia conduzindo à melhoria continua (kaizen) formando desse modo a expressão “teian kaisen”. Quanto maior a participação das pessoas, maior será a acumulação gradual de pequenos conhecimentos que é a filosofia do kaizen.

»Para Imai (1.988), kaizen significa melhoramento contínuo envolvendo todos, administradores e operários, em todas as instâncias da vida. Esse autor ressalta que o termo kaizen, enquanto melhoramento é um conceito genérico que se aplica a todas as atividades de todos (pg. 8). Esse autor distingue o dois tipos de kaizen, um orientado para pessoas e outro para grupos: o primeiro se manifesta na forma de sugestões individuais e o instrumento para colocá-lo em prática é o sistema de sugestões; o círculo de controle da qualidade é um exemplo de kaizen orientado para grupos (IMAI; p. 83 p. 99). Um CCQ é constituído por pessoas que trabalham na mesma unidade e que se reúnem voluntariamente para resolver problemas da unidade, sugerindo idéias, avaliando-as, implementando-as ou ajudando a implementar. Atribui-se à Ishikawa a criação dos CCQ no Japão no início da década de 1960, porém, desde a década de 1940 já havia em algumas empresas norte-americanas grupos de trabalhadores organizados de modo voluntário para resolver problemas de qualidade, como mostra James (1.996; p. 75). Em princípio, cada CCQ deve ser formado por um grupo pequeno, por isso, é comum observar mais de um CCQ na mesma unidade, principalmente quando ela possui diversas áreas operacionais ou muitos funcionários. Entre os seus principais objetivos estão as melhorias da qualidade, da segurança do trabalho, redução de custo e de todo tipo de desperdícios, ao mesmo tempo em que melhora as relações interpessoais.

»A abordagem japonesa coloca grandes desafios do ponto de vista de gestão. O pessoal precisa estar permanentemente motivado para dar sugestões de todos os tipos, o que gera grande quantidade de idéias por mês, que por sua vez exige suporte administrativo específico para poder dar respostas rápidas e adequadas aos geradores de idéias para não frustrar suas expectativas. A quantidade de idéias geradas por mês, independentemente do que sejam, é um importante critério de desempenho do sistema, de modo que quanto mais idéias melhor, pois indica que o pessoal está motivado e o sistema está sendo bem gerido. A porcentagem de idéias implementadas é outro critério importante, pois mostra a pertinência das ideais para a empresa, a motivação do pessoal, o envolvimento das chefias e a flexibilidade que eles possuem para tomar decisões. Por isso, o sistema de sugestões deve ser bem estruturado e integrado com o sistema de gestão global da empresa, a partir do comprometimento efetivo da alta administração, inclusive de modo simbólico, estando sempre presente na gestão do sistema e estimulando a participação dos empregados. A gestão do sistema é descentralizada, todos os chefes possuem autoridade suficiente para aprovar e implantar as idéias de seus subordinados aplicáveis ao seu setor. Tanto o sistema orientado para pessoas quanto para grupos requerem um estilo de gestão participativo que valoriza os conhecimento dos funcionários de qualquer área, função ou nível hierárquico. O Quadro 1 apresenta outras diferenças entre as duas abordagens extraídas dos autores citados.





»[...]

»Os casos analisados mostram que as idéias geradas pelos sistemas de sugestão, via de regra, geram inovações incrementais, sendo essa uma das razões pela pouca atenção dada a eles na literatura sobre gestão da inovação, mais interessada em inovações radicais. Nas últimas décadas do século passado, as estratégias baseadas em inovações incrementais ganharam inimigos de pesos. Negroponte, pesquisador do MIT Média Lab, com muita visibilidade no ambiente empresarial, afirmou que o incrementalismo é o pior inimigo da inovação, e essa frase foi repetida ad nauseam por Tom Peter, autor de obras bastante populares nesse ambiente. E não são os únicos.

»Esse tipo de crítica não é totalmente desprovido de razão, pois as inovações incrementais voltam-se preferentemente para o que se está fazendo no momento para fazer melhor e com menor custo, enquanto as ameaças mais graves para as empresas estão associadas às inovações radicais que introduzem novos produtos, modificam o modo de competir ou criam novos setores econômicos. Por exemplo, a injeção eletrônica não veio do aperfeiçoamento do carburador. Por isso, basear a estratégia competitiva apenas em mudanças incrementais é desaconselhável e sob este aspecto estão certos os autores citados. Mas isso não elimina a importância das inovações incrementais enquanto tais. Ao contrário, quanto mais elas são realizadas, mas se aproxima do conceito de melhoria contínua, talvez um dos conceitos mais importantes desenvolvidos pelo movimento da qualidade.

»Os sistemas de sugestões estudados dão uma contribuição significativa para o aumento vigoroso das inovações incrementais, podendo ser considerados instrumentos para implementar a melhoria contínua e, desse modo, contribuem para que as empresas realizem suas atividades de modo mais eficiente.

»Muitas idéias estimuladas pelos sistemas de sugestão estudados são geradoras de benefícios econômicos importantes, bem como inovações radicais. Isso é algo sempre possível na medida em que a quantidade pode produzir um salto de qualidade, conforme uma conhecida lei da dialética. Mas deixar para o acaso não é a postura correta. Para Tushman; O’Reilly III (1998; p. 75), as organizações necessitam tanto das inovações incrementais, quanto das radicais que produzem descontinuidade. Esses autores criaram a expressão organizações ambidestras para denominar as que conseguem vantagens competitivas operando simultaneamente no curto prazo enfatizando a eficiência e, no longo, as inovações de maior vulto e que envolvem maiores riscos (TUSHMAN; O’REILLY III, 2004; pg 2-3).

»Um tipo de inovação não existe sem a outra, as inovações portadoras de novidades radicais desencadeiam miríades de ajustes, correções e mudanças de pequena monta que são percebidas após a sua posta em marcha e à medida que sua adoção permite ampliar o conhecimento sobre ela em termos operacionais e mercadológicos. Não considerar as inovações incrementais como componentes importantes das estratégias de inovações é uma espécie de miopia.

»Os sistemas de sugestão podem contribuir para a manter um ambiente interno voltado para a eficiência operacional e receptivo às mudanças, conduzindo ao que Boer e Gertsen (2.003) denominam de inovações contínuas, definida como a habilidade de combinar a efetividade operacional com flexibilidade estratégica, ou seja, a habilidade para aperfeiçoar o que existe e desenvolver novos produtos, mercados e sistemas de gestão (p. 806-7). Em ambiente altamente competitivo, um sistema de sugestão bem gerido, seja participativo ou remunerado, conforme as características observadas nos casos estudados e na teoria revisitada, pode contribuir para esse duplo objetivo. Os sistemas de sugestões estudados têm o mérito de incentivar o empreendedorismo dos funcionários e com isso estimular o ambiente interno para as mudanças. A propósito, esse é dos objetivos expressos de um dos sistemas estudados, como mencionado. Dessa forma, os sistemas de sugestões podem ser propulsores de um processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organização consiga um ritmo de produção sustentável de inovações.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/30

«Inovação do modelo de negócios para a criação de novos caminhos do crescimento Empresarial»



Diercio Ferreira, Business Development Manager na InoCrowd. LinkedIn - Pulse. Publicado também na revista EXAME



«“Você nunca mudará algo lutando contra a realidade existente. Para mudar alguma coisa, construa um novo modelo que torne o modelo existente obsoleto.” Buckminster Fuller (1895 - 1983), Teorista Americano de Sistemas, Inventor e Futurista.

»A inovação do modelo de negócio é provavelmente o maior desafio de todos os tipos de inovação, uma vez que provavelmente apresentará uma organização com os mais importantes requisitos para a mudança.

»Muitas vezes, as próprias capacidades ou processos que foram otimizados para tornar uma empresa rentável e de sucesso serão os alvos para essa transformação. Em alguns casos, essas alterações podem ameaçar elementos da identidade da empresa e entrar em conflito com as expectativas da marca ou promessas.



»O que é Inovação do modelo de negócios?

»Um modelo de negócio é uma representação simplificada de como o negócio faz dinheiro. Usando nosso modelo de tomada de decisão, é o conjunto fundamental de decisões que formam o negócio, permite sua existência e rentabilidade. Para uma empresa recém-lançada, a geração do modelo de negócio irá incluir opções para as seguintes decisões estratégicas.

»Identidade - Esta decisão irá incluir opções para a missão, visão, valores essenciais e identidade da marca. Estabelece como a empresa quer ser conhecida por seus clientes no mercado.

»Recursos chaves – Isto incluirá as opções para competências essenciais, processos e parceiros estratégicos que permitam a realização da oportunidade de proposta de valor.

»Clientes-alvo (ou mercados) - As decisões são tomadas para focar ofertas aos clientes ou segmentos específicos que melhor responderem às ofertas do negócio.

»A estratégia de canais - O canal para atingir o cliente está identificado juntamente com opções para gerenciar o relacionamento com estes consumidores.

»Ofertas para os clientes - Escolha de produtos e serviços são identificados para criar valor para o cliente através da resolução de problemas e satisfação de necessidades e desejos específicos. Isso também irá incluir opções para a experiência do cliente.



»Como a inovação do modelo de negócios é diferente de outros tipos de inovação?

»Ao contrário de outros tipos de inovação, mudança no modelo de negócio exigem alterações profundas em decisões fundamentais sobre os quais a empresa opera. Portanto, a inovação do modelo de negócios provavelmente será radical e, em muitos casos, transformacional. Mas, em geral a maiorias das inovações são incrementais, como a inovação de produtos / serviços, onde melhorias tecnológicas são rotineiramente incluídas em atualizações de produtos e serviços, como forma de aumentar o desempenho e/ou reduzir os custos.

»Quanto à alteração do design do modelo de negócios traz riscos muito maiores devido ao potencial para a interrupção dos negócios atuais. Para as grandes empresas, reconhecer e gerenciar este tipo de transição pode ser crítica para sua sobrevivência a longo prazo.

»As empresas startups levam vantagem, pois elas podem interagir e adaptar o seu modelo de negócio considerando que estão no processo de um projeto inicial de modelo de negócios. Isto sugere que muitas inovações disruptiva possam vir de empresas startups ou pequenas equipes isoladas em empresas estabelecidas. Para mais informações sobre estes tópicos por favor visite o artigo “Inovação Tecnológica disruptiva a funda de Davi contra Golias”.



»Quando é tempo adequado para mudar o modelo de negócios?

»Alterar um modelo de negócio pode ser bastante atraente por causa dos inúmeros casos citados na literatura. Êxitos significativos são atribuídos à inovação do modelo de negócios, e todos nós desejamos emular o sucesso. O “IBM Global CEO Study” de 2006 nos fornece dados que mostram uma forte correlação entre o crescimento maior da margem operacional e a inovação do modelo de negócios comparativamente às operações ou inovação de “produto, serviço, mercados”.

»Embora a mudança do modelo de negócio pareça atraente, este tipo de inovação desafia decisões fundamentais subjacentes ao negócio atual, perturbando a própria estrutura que está atualmente pagando as contas. Isto sugere que encontrar o momento certo para uma mudança do modelo de negócios é fundamental para o sucesso.

»Alguns indicadores deste tempo adequado incluem:


»• Evidência de comoditização ou em declínio margens da indústria;

»• Indicações de mais clientes atendidos;

»• Incapacidade de manter o ritmo diante das mudanças em seu setor de atividade econômica;

»• Tecnologia de base da indústria sendo usada em produtos externos à indústria;

»• Oportunidades provenientes do portfólio de produtos / serviços atuais para atender clientes externos da indústria;

»• A degradação dos indicadores de inovação, tais como vendas atribuída a novos produtos;


»Segundo o ex-ministro da Fazenda Maílson da Nobrega:

»“O processo de transformação estrutural é inevitável e tende a ser mais rápido nas economias que chegaram mais tarde, mas isso não significa que o que estamos vendo no Brasil de hoje é bom. Nossa desindustrialização acelera por deficiências internas e está associada não ao processo natural, mas a uma perda grave de competitividade da indústria brasileira, que tem origens mais remotas”.


»Ana Lúcia Tatsch, Janaína Ruffoni Trez e Igor Alexandre Clemente de Morais em Análise do comportamento exportador da indústria brasileira de máquinas e implementos agrícolas relatam: “Alguns estudos atuais apontam uma mudança na pauta de exportações brasileira, sugerindo que vem ocorrendo um processo de comoditização das exportações. Nesse cenário, produtos intensivos em especialização e conhecimento perdem relativamente participação na pauta do comércio externo do País”.



»O Brasil e os Indicadores de inovação global

»THE GLOBAL INNOVATION INDEX 2015 indica que o Brasil está em septuagésimo lugar no Ranking de inovação global atrás de países como Oman, Uruguai, Mongólia, e a Sérvia que até recentemente foi devastada por uma guerra.

»DOING BUSINESS (2015): 120 em 189 países (Dificuldades para obtenção de licença, pagar impostos e iniciar negócio).

»GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX (2015): 57 em 144 países (Problemas com eficiência de mercado e instituições).

»CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX (2014): 69 em 175 países.

»INDICE DE COMPLEXIDADE ECONÔMICA MIT (Pauta Exportadora: 1994, 28º colocado, índice 0.669794. 2012, 56º colocado, índice de 0.315644.

»Índice de Facilidade de fazer negócios (Banco Mundial): Posição 76ª.

»Segundo o Economista Diercio Ferreira, Business Manager da Inocrowd: “Estes dados em conjunto indicam a necessidade do Brasil mudar sensivelmente sua politica relativa ao tema inovação e buscar a agregação de valor à produção e que é hora de pensarmos numa estratégia econômica Schumpeteriana para que o país possa ascender na escala de valor da produção, criar um ambiente de negócios onde a inovação e a criatividade possam prosperar e que a economia torne-se competitiva em escala global “.



»A Inocrowd opera com o modelo de inovação aberta

»Segundo Soraya Gadit, CEO & Founder da Inocrowd: “A Inocrowd firmou parcerias com centenas de Centros de Pesquisa e as 7 mais conceituadas universidades Americanas, 5 universidades “Top of Mind” na Europa, além de diversas universidades na Ásia, Rússia e Israel. A parceira com o LinkedIn alcança mais de 450.000.000 de potenciais solvers, transformando a Inocrowd na maior e mais completa Plataforma de Inovação Tecnológica aberta do planeta”.

»A Inocrowd http: tem expertise no desenvolvimento de inovação para o modelo de negócios. A evolução da indústria pode ser implacável, e a mudança pode ir muito mais rápida do que o esperado, o que requer diligência no momento de um novo design modelo de negócio.

»Não se esqueça que decisões brandas são parte do modelo de negócios. Como identificado anteriormente, as decisões sobre a identidade são muitas vezes uma parte importante do modelo de negócio da empresa.

»Recursos chaves e competências essenciais refletem opções para valores. A marca da empresa representa promessas entregues em suas propostas de valor. Há um ponto em que propostas de negócios mudanças do modelo pode remover a base que sustenta a marca, e talvez mais importante, a identidade do negócio. Quando isso ocorre, a inovação do modelo de negócio pode sugerir reestruturação da empresa.

»No final, o projeto modelo de negócio deve ser alinhado à identidade do negócio para qualquer possibilidade de um resultado inovação de sucesso.

»Website: http://www.inocrowd.com»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/29

«Inovação Tecnológica: da definição à ação»



Marcos Paulo Fuck e Anapatrícia Morales Vilha. Contemporâneos – Revista de Artes e Humanidades. Universidade Federal do ABC


«Discutimos neste trabalho como as práticas de inovação têm sido vistas como elementos substantivos para a competitividade e crescimento das empresas e demais instituições envolvidas com as atividades de CT&I. Não obstante, a fronteira da inovação tecnológica, estabelecida preponderantemente pelos países economicamente mais avançados, determina, em grande medida, a agenda mundial de inovação. Para a maioria dos países emergentes, como o Brasil, o crescimento sustentado empresarial através da inovação tecnológica ainda é considerado um grande desafio. Em parte, isso pode ser explicado pela falta de comprometimento e de experiência de parte das empresas e instituições de CT&I com atividades de pesquisa, desenvolvimento e de gestão dos seus processos inovativos.

»Nesta direção, a discussão taxonômica de inovação, bem como das especificidades das formas de gerenciamento do processo inovativo e dos mecanismos de ampliação das capacidades tecnológicas e inovativas dos atores do sistema de inovação brasileiro assume um importante papel para a legitimação da inovação como uma plataforma de diferenciação e competitividade do país. Como visto, mesmo com os avanços recentes na área de CT&I no país, desafios em diversas frentes precisam ser superados. Um deles é o fortalecimento das articulações entre os diversos atores participantes do processo de inovação.

»A inovação deve ser entendida como um processo mais amplo do que as estratégias individuais; trata-se de um processo sistêmico. Adicionalmente, uma inovação tecnológica, organizacional ou mercadológica, se tomada individualmente, tem impacto limitado sobre seu entorno. O processo de difusão, em geral articulado em inovações incrementais e complementares, é o que representa impacto econômico mais significativo. Ou seja, para a análise do processo de inovação, não se deve esquecer o conjunto de atores envolvidos e em interação, a importância das políticas de CT&I e, embora não tratados neste trabalho, a influência dos grupos de interesses e as pressões que caracterizam os caminhos seguidos pelas empresas e demais instituições participantes do processo.


»Fica claro que o processo de inovação endereça a necessidade de interação da empresa com múltiplos atores intra e inter organizacionais, além de incorrer em diversas rotinas e atividades dedicadas a esse fim. Dentro deste contexto, à empresa cabe não somente analisar o ambiente competitivo que a cerca, mas também buscar conhecimentos sobre como gerenciar seus recursos e capacidades para prover inovações. Stephen Kline e Nathan Rosenberg (“An Overview of Innovation” in Landau, R. & Rosemberg, N., The Positive Sum Strategy, National Academy Press, Washington D.C., 1986), em trabalho seminal sobre a concepção interativa do processo de inovação, também caracterizam essa realidade, ao mostrarem que inovação é resultado da interação entre as oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitações da empresa. Isto posto, salientamos que a geração de resultados efetivos decorrentes de esforços tecnológicos e inovativos depende do seu gerenciamento de forma sistemática, com processos claros e ferramentas adequadas.

»O gerenciamento de inovação tecnológica busca a coordenação, mobilização e integração dos recursos e atores internos (Direção da empresa, P&D, marketing, operações, RH, financeiro, novos negócios) com os atores externos à empresa (clientes, fornecedores, concorrentes, instituições de pesquisa, instituições de fomento), para explorar oportunidades tecnológicas e de mercado, alinhadas às prioridades estratégicas corporativas.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/26

«Organizações ambidestras»



Antonio Carlos Teixeira Alvares. Professor Teixeira





«As inovações, conforme a sua magnitude, são classificadas como radicais ou incrementais. As inovações radicais mudam a base de competição da indústria existente e as incrementais introduzem melhorias nos produtos e estão alinhadas com as necessidades do consumidor.

»A convivência dos dois tipos de inovação numa mesma organização não costuma ser comum, uma vez que as inovações radicais e as inovações incrementais requerem diferentes tipos de recursos. A inovação radical tecnológica pressupõe uma área organizada de P&D, enquanto a inovação incremental sistemática demanda canais de comunicação abertos e administração participativa. Por outro lado, no passado, alguns autores renomados criticaram a estratégia incrementalista, com base na errônea suposição de que a melhoria contínua dos processos atuaria contra as inovações radicais. O incrementalismo é o pior inimigo da inovação, foram palavras de Nicholas Negroponte.

»O erro foi admitir que houvesse confronto na gestão de inovações radicais e incrementais. Claro, elas demandam recursos diferentes, porém não há antagonismo. Pelo contrário a cultura para desenvolver tanto inovações incrementais quanto radicais é basicamente a mesma. O Fórum FGV/Inovação denomina essa cultura como Meio Inovador Interno. Possivelmente o erro possa ser atribuído ao efeito conhecido como correlação reversa entre causa e efeito. As inovações incrementais em maior ou menor monta existem em todas as organizações, sendo mais visíveis nas que não apresentam inovações radicais. Admitir por causa disso que as inovações incrementais são inimigas das radicais é equivalente a concluir que o refrigerante zero provoca obesidade.

»As organizações inovadoras conseguem realizar, simultaneamente, tanto inovações incrementais quanto as radicais. Essas organizações foram denominadas como organizações ambidestras (a mesma denominação dada ao ser humano capaz de ser igualmente habilidoso com ambas as mãos).

»Inovação começa com uma ideia e quem dá ideias são pessoas. O Meio Inovador Interno motiva as pessoas a darem ideias sistematicamente, a cultura interna é tolerante com o erro bem intencionado, encoraja o aprendizado e favorece as comunicações. Os processos internos estimulam e captam as ideias de todas as pessoas e lugares da organização inovadora. O enfoque no aspecto cultural difere da corrente principal que acredita que a maneira de produzir inovação seria apenas investir em tecnologia. Inovação não é apenas produzida pelos cientistas nos laboratórios, o que eles produzem é conhecimento. Inovação é que transforma conhecimento em resultado.

»As organizações inovadoras são, por definição, ambidestras. A ambidestria por seu lado depende da cultura interna. As organizações ambidestras acreditam que a inovação pode vir de qualquer pessoa da organização e muitas vezes adotam programas de alto desempenho para captar ideias dos funcionários. Os canais de comunicação especialmente com o pessoal de linha de frente estão sempre abertos.

»Como as inovações incrementais são comuns às organizações, poderia ser um pensamento subjacente que as organizações ambidestras seriam as que, contando com uma área de P&D estruturada que possibilitasse o desenvolvimento de inovações radicais, passassem também a investir de forma continua em inovações incrementais e não o contrario.

»Surpreendentemente estudos mostram que uma empresa originalmente focada em inovações incrementais pode sim se tornar ambidestra com a produção consistente e continuada de inovações radicais, motivada pela estratégia de obter inovações de todas as pessoas com a abertura dos canais de comunicação com os todos os funcionários.

»Este seria um caminho para as organizações se tornarem inovadoras. Abrir os canais de comunicação em busca de inovações incrementais construindo um Meio Inovador Interno para favorecer tanto as inovações incrementais quanto as radicais.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/25

«Inovações nas organizações empresariais»



Tiago Cardoso Rabelo. IETEC - Instituto de Educação Tecnológica, Revista TecHoje



«INTRODUÇÃO

»Nos últimos anos o aumento da competição entre as empresas e a busca incessante por resultados positivos tem levado ao aumento da preocupação com o tema da inovação. Não somente a inovação tecnológica, mas sim qualquer inovação que se possa obter através, por exemplo, da mudança ou criação de um processo. A necessidade de renovação ou introdução de novidades se tornou uma necessidade, rompendo a barreira de uma simples questão de diferenciação no mercado globalizado.

»Saber quando inovar, porque inovar, onde inovar e com qual intensidade provocar cada inovação passou a ser algo que as organizações incorporaram a seu dia-a-dia (ou pelo menos já o deveriam ter feito). Diante da notoriedade desse assunto e da vasta gama de sub temas que existem a partir do tema central “Inovação”, este artigo vai tratar especificamente de dois tipos particulares de inovação: as inovações organizacionais e as inovações tecnológicas.



»REVISÃO DE LITERATURA


»Tecnologia e Inovação Tecnológica

»Inicialmente devemos entender o conceito de tecnologia. De acordo com Barbieri (1996) tecnologia é conhecimento, mas nem todo conhecimento é tecnologia. A tecnologia advém do conjunto de conhecimentos (em especial o conhecimento científico), que pode ser aplicado a alguma atividade específica. Deve-se tomar relativo cuidado com possíveis confusões a respeito desse termo. Confundir verdade com eficiência, por exemplo, ou tecnologia com a ciência aplicada, quando o correto é compreender que a ciência aplicada tem por função promover a junção entre a ciência básica e a tecnologia.

»Portanto, a tecnologia é resultado de uma cadeia de conhecimentos aplicados a um determinado ramo de atividade. Já no caso da questão da verdade versus a eficiência é importante entendermos que a verdade é buscada através de hipóteses científicas que serão testadas. Portanto fica o conceito de que tecnologia é conhecimento, e sendo assim não deve ser confundida com as atividades e profissões que dela fazem uso.

»Já de acordo com Sábato e Mackenzie (1981) tecnologia é “um pacote de conhecimentos organizados de diferentes tipos (científicos, empíricos etc.), provenientes de várias fontes (descobertas científicas, outras tecnológicas, patentes, livros, manuais etc), através de diferentes métodos (pesquisa, desenvolvimento, adaptação, reprodução, espionagem, especialistas etc)”. Se compararmos esta definição com a de Kruglianskas (1996), como sendo a tecnologia “um conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva.” Poderemos concluir que a tecnologia é um meio e não um fim em si mesmo.

»Definições de Tecnologia:

»Das definições acima podemos fazer a seguinte leitura: através de um pacote de conhecimentos organizados é possível se conceber, produzir e distribuir bens e serviços, fazendo isso se baseando em diversas fontes e de diferentes maneiras. Isso é tecnologia, tecnologia é um atributo humano, um tipo específico de conhecimento. A capacidade de criar, gerir e difundir conhecimento é inerente do ser humano e fator decisivo na qualidade do conhecimento produzido e distribuído.

»A influência decisiva do fator humano também é facilmente percebida para as empresas que entendem que a tecnologia é um ativo constituído de duas partes, uma embutida nos bens de capital e a outra embutida em sua força de trabalho. Sendo assim verificamos que as duas forças que comandam o sistema capitalista (capital e trabalho) estão sendo compartilhadas no conceito de tecnologia.

»A questão da inovação aparece dentro desse contexto de tecnologia a partir do momento que compreendemos que tecnologia é conhecimento, e conhecimento não é restrito em longo prazo, ou seja, cedo ou tarde se tornará público. Se tornando público as demais empresas concorrentes terão acesso a esse conhecimento, sem o ônus do investimento em P&D por exemplo. Daí o papel altamente importante da inovação na renovação do conhecimento, impulsionando a renovação das organizações e, conseqüentemente, suas vendas e seus lucros.


»Invenção e Inovação

»Pelo fato desses termos serem não raramente, utilizados como sinônimos, merecem um comentário específico enfatizando suas diferenças. O que ocorre é que uma invenção tem ligação a algo que não existe (produto, serviço, método etc) ou algo que apresente novidades em relação a algo já existente. Mas para que uma invenção se torne uma inovação é preciso que ela seja implementada e, principalmente, que o mercado aceite tal invenção. Portanto podemos afirmar que nem toda invenção será uma inovação. A inovação tecnológica (tratada no tópico anterior) por exemplo pode ser entendida como “uma invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos” (Barbieri, 1996).

»Outra diferença é que a invenção é um fato exclusivamente técnico, enquanto que a inovação é um fato técnico, econômico e organizacional ao mesmo tempo, ou seja, a aceitação de uma invenção pelo mercado faz com que ela ultrapasse o limite técnico passando a influir em questões econômicas e organizacionais. Resumindo, podemos dizer que pessoas inventam e organizações inovam (já que o ato de inventar é algo essencialmente humano e a inovação é um processo interpessoal).

»Em termos de ambiente empresarial, de acordo com Barbieri (1996) “as inovações tecnológicas dizem respeito ao binômio tecnologia-mercado, sendo que o mercado é o árbitro final que julgará todo o processo de inovação. A excelência técnica de uma invenção pode ser uma condição necessária para o sucesso de uma inovação, mas nunca uma condição suficiente”. Portanto percebemos claramente que o processo de invenção deve ser realizado baseado também no maior número possível de informações que o mercado possa passar para a organização e esta, por sua vez, deve esgotar todas as possibilidades de cruzamentos de dados obtidos no mercado, objetivando, senão eliminar, restringir ao máximo a possibilidade de fracasso de uma invenção, impedindo assim a mesma de se tornar uma inovação.


»Inovação relativa e Inovação da firma

»Uma questão importante de se tratar é o entendimento do que vem a ser uma inovação relativa e uma inovação da firma. Ocorre que podemos analisar duas situações básicas. Na primeira, existe a introdução de soluções novas que não eram conhecidas até então, ao que chamamos de inovação pioneira, algo que a empresa inovadora introduziu no mercado.

»Numa outra situação temos a chamada inovação relativa, onde a inovação refere-se à introdução de soluções para uma dada empresa, mas que já é de conhecimento de outras. Nesse caso a inovação é relativa a empresa que adota tais soluções. Dentro dessa diferença entre os dois tipos de inovação, existe uma discussão sobre a rotulação daquilo que seria uma imitação. Para uma corrente a inovação relativa já seria, por si só uma imitação mas um outro grupo de autores defendem que, atualmente, o entendimento de uma inovação relativa como sendo uma imitação se restringe a casos de mudanças tecnológicas obtidas através de cópias e violação de direitos de propriedade intelectual.

»Este último entendimento parece ser realmente mais razoável quando levamos em consideração a velocidade das tecnologias e a difusão corrente de conhecimento no mundo atual.

»O fato de que certas organizações produzem tecnologia enquanto que outras são usuárias de tecnologias também pode ajudar a confundir o entendimento de uma inovação ou uma imitação. Há de se entender que o processo atual de construção e transmissão de conhecimento é rápido em muitos casos e certas empresas podem inovar antecipadamente frente aos seus concorrentes pelo simples fato de obter conhecimento e ter maior capacidade de trabalhá-lo.

»Outra questão que gera discussão é a distinção entre inovação e difusão. Segundo Bell e Pavitt, (1993) a difusão envolve a realização contínua de mudanças técnicas para tornar a inovação original adequada às condições de uso, e não apenas a aquisição de máquinas e equipamentos e a assimilação de Know-how. Já para Rogers a difusão é o processo pelo qual uma inovação é comunicada por certos canais, durante um dado período, entre os membros de um sistema social. Por inovação ele entende que seja uma idéia ou prática que seja percebida como nova por um indivíduo.


»Inovações Autônomas e Sistêmicas

»À medida que vamos estudando e lendo sobre inovação, vamos percebendo que os tipos de inovação são muitos de acordo com tipologias variadas. Dentre estes muitos tipos de inovações temos também as autônomas e as sistêmicas. No caso das inovações autônomas estamos nos referindo àquelas inovações que podem ser obtidas independentemente de outras em organizações virtuais e descentralizadas, enquanto que no caso das inovações sistêmicas os benefícios proporcionados pelas mesmas somente podem ser alcançados através de outras invenções relacionadas, e os membros da organização são dependentes de outros, sem ter controle sobre estes. Falamos aqui da questão do grau de autonomia embutido em cada tipo de inovação. A grande diferença é que no caso de inovações sistêmicas esse grau é muito baixo na medida em que uma inovação só terá sentido se respaldada em outras inovações.


»Processo de Inovação e Modelos

»Quando a geração e seleção de idéias é seguida pelo desenvolvimento e implementação das mesmas, através de seleção, e ocorre a obtenção de resultados ou sua mera sustentação podemos dizer que existiu um processo de inovação específico, onde novos conhecimentos foram incorporados a produtos, serviços etc.

»Percebemos pelas definições dentre as tipologias de inovação que nem sempre é fácil distinguir com clareza quando termina a inovação principal e quando começam os aperfeiçoamentos, seja quando se trata de inovações tecnológicas ou seja quando tratamos de inovações organizacionais. No caso das inovações tecnológicas foram construídos dois modelos: o Linear (science push) e o Linear Reverso (demand pull).

»O modelo Linear, também conhecido como ofertista, é caracterizado por cinco etapas sendo as três primeiras modalidades de pesquisa e desenvolvimento. Este modelo apresenta a seguinte construção:

»Modelo Linear:

»Pesquisa básica-----Pesquisa aplicada-----Desenvolvimento experimental-------Engenharia do produto e do processo----Produção e lançamento comercial.

»As duas primeiras etapas são voltadas para a produção de conhecimentos científicos e a terceira etapa, completando as modalidades de pesquisa, é voltada para a produção de conhecimentos tecnológicos.

»Já o modelo Linear Reverso é aquele onde a inovação é induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais observados na área de produção, ou seja, primeiro se observa um problema que necessite de uma inovação para ser solucionado para depois se trabalhar no processo de inovação.

»Modelo Linear Reverso:

»Necessidades operacionais e de mercado------Geração de idéias--------Desenvolvimento da idéia----Engenharia do produto e do processo---Produção e lançamento comercial.

»Ao fazermos uma análise mais crítica podemos concluir que cada um dos modelos tem seu lado positivo mas, em termos de capacidade de clarificação do que ocorre no âmbito empresarial, no que diz respeito aos processos de inovação, eles se mostram insuficientes.



»CONSIDERAÇÕES FINAIS

»Diante do exposto enfatiza-se a importância do modelo de gestão como o principal fator condicionante do ritmo das inovações. Assim como em outras áreas do conhecimento, o planejamento, respaldado em modelos testados e aprovados anteriormente garante boa parte do sucesso dentro do processo de inovação. Cabe aos gestores analisar o modelo mais indicado para cada caso, e saber o momento de utilizá-lo, tornando o mesmo um aliado no processo de inovação das organizações.



»REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

»BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. “Inovações nas organizações empresariais”. In: BARBIERI, J. C. (Org.). Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros. Rio de Janeiro: FGV, 2003. p. 41-63.

»KRUGLIANSKAS, Isak. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996.

»SABATO, Jorge A, MACKENZIE, M. Tecnologia e estrutura produtiva. São Paulo: IPT, 1981. (Publicações Especiais, n. 2).

»BELL, M. e PAVITT, K. “Technological accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries”. Industrial and Corporate Change, v.2, n.2, 1993, p.157-210.»






Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/24

«Tipos de Inovação»



Inventta Consultoria



«As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras.

»Destacamos aqui duas destas visões, quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.



»Objetivos focais da inovação


»Inovação de produto:

»Consiste em modificações nos atributos do produto, com mudança na forma como ele é percebido pelos consumidores.

»Exemplo: automóvel com câmbio automático em comparação ao “convencional”.


»Inovação de processo:

»Trata de mudanças no processo de produção do produto ou serviço. Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de produtividade e redução de custos.

»Exemplo: automóvel produzido por robôs em comparação ao produzido por operários humanos.


»Inovação de modelo de negócio:

»Considera mudanças no modelo de negócio. Ou seja, na forma como o produto ou serviço é oferecido ao mercado. Não implica necessariamente em mudanças no produto ou mesmo no processo de produção, mas na forma como que ele é levado ao mercado.

»Exemplo: automóvel é alugado ao consumidor, que passa a pagar uma mensalidade pelo uso do veículo, com direito a seguro, manutenção e troca pelo modelo mais novo a cada ano; em comparação ao modelo de negócio tradicional, em que o veículo é vendido.



»Impacto da inovação


»Inovação Incremental:

»Reflete pequenas melhorias contínuas em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de forma expressiva a forma como o produto é consumido ou o modelo de negócio.

»Exemplo: evolução do CD comum para CD duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.


»Inovação Radical:

»Representa uma mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o modelo de negócios vigente.

»Exemplo: evolução do CD de música para os arquivos digitais em MP3.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/23

«O que é inovação: tipos e graus»



Mario Sergio Salerno. Videoaula. NAGI (Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação) do Laboratório de Gestão da Inovação da Poli-USP (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo).









Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/08/01

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Newsletter L&I, n.º 115 (2016-08-01)



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