2016/08/31

«Idéias e inovações»



José Carlos Barbieri, Antonio Carlos Teixeira Álvares e Jorge Emanuel Reis Cajazeira. «Geração de idéias para inovações: estudo de casos e novas abordagens». XI Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais SIMPOI 2008: Cadeias de Suprimento Sustentáveis: Pessoas, Planeta e Lucro. São Paulo, FGV-EAESP (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas) - Departamento POI (Departamento de Administração da Produção e Operações). Vejam-se as referências no texto original.



«Idéias e inovações

»O termo ‘idéia’ apresenta significados diferentes conforme a orientação filosófica de quem o utiliza. Nesse trabalho, esse termo será usado para indicar um objeto do pensamento, bem como sua representação ou forma. Nesse sentido, uma idéia se expressa mediante opinião, ponto de vista, noção, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a concepção mental de algo concreto ou abstrato. A idéia não é apenas representação mental de um objeto existente, mas também uma possibilidade ou a antecipação de algo. De acordo com Dewey (1938), a idéia começa como uma sugestão, mas nem toda sugestão é uma idéia. A sugestão torna-se uma idéia quando examinada com referência a sua possibilidade de resolver uma dada situação (p. 109-10). De modo diferente, a Japan Human Relations Association entende que uma sugestão é uma idéia explicitada e comunicada. Primeiro tem-se uma idéia, que se passa na mente de uma pessoa, depois essa pessoa a comunica, pela fala ou por escrito para outros (1997; p.24). Nesse trabalho não será feita tal distinção, ou seja, os termos idéia e sugestão serão usados como sinônimos e entendidos como fontes de inovação enquanto constituintes do processo de invenção e inovação.

»Para Rogers (1995; p. 176), a invenção é o processo de desenvolvimento de uma nova idéia. Invenção é uma idéia ou sugestão elaborada que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios que permitam registrá-la e comunicá-la. A idéia é o embrião da invenção e entre uma e outra há diferentes trabalhos a serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se caracteriza por ser um trabalho criativo, cujo resultado se apresenta nas formas exemplificada acima. Segundo Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenções patenteadas, o gênio consiste em 1% de inspiração e 99% de transpiração, querendo dizer 1% de idéias e 99% de trabalho árduo para transformá-las em invenções. Também se atribui a ele a seguinte frase: não há substituto para o trabalho duro. Essas expressões são atribuídas a esse grande inventor, embora não se encontram em obras escrita pelo autor, mas dita em entrevistas e citadas pelos seus biógrafos. Edson queria com isso dizer que o desenvolvimento de uma idéia requer múltiplas atividades, como pesquisas bibliográficas em documentos técnicos científicos, delineamento e realização de experimentos em diferentes situações, registros de dados, análises, comparações, revisões, reformulações e muitas outras até encontrar aquilo que a idéia antecipara como uma possibilidade.

»Inovação é a invenção efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Para Van de Ven et al. (2000, pg. 32) é a introdução de uma nova idéia e o processo de inovação refere-se à seqüência temporal de eventos pela qual pessoas se interagem para desenvolver e implementar suas idéias inovadoras num contexto institucional. Roberts (1.997, pg. 581) considera que a inovação é a invenção e sua exploração com êxito: a invenção envolvendo todos os esforços para criar novas idéias e elaborá-las de um modo que possam ter utilidade práticas; a exploração refere-se aos estágios de desenvolvimento comercial, aplicação e transferência, incluindo a focalização da idéia da invenção para objetivos específicos, avaliação desses objetivos, transferências de conhecimentos da pesquisa para os setores produtivos, entre outras atividades. Gundling (2000. 247, pg. 23) destaca os resultados esperados das inovações, definindo-as como novas idéias mais as ações ou implementações que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa.

»Em outras palavras, não há inovação que não teve em sua origem uma idéia, pois como asseveram Freeman e Soete (1.997; pg. 202), a inovação é um processo que começa nas mentes de pessoas imaginativas. Não é por outra razão que os modelos de inovação sempre fazem referência às fontes de idéias como uma fase do processo de inovação. Por exemplo, no modelo descrito por Rothwell (1.992; p.222-3) as idéias que decorrem de necessidades de mercado ou de oportunidades tecnológicas identificadas dão origem às atividades de P&D, design, desenvolvimento de protótipos, manufatura, marketing até alcançar o mercado. No famoso modelo do funil de Clark e Wheelwright (1.993; p. 293), o processo de inovações começa com geração de idéias que depois serão selecionadas conforme os objetivos da empresa e outros condicionantes internos e externos a ela. A boca do funil representa o fato de que muitas idéias devem ser geradas e quanto mais idéias melhor, pois apenas algumas poucas serão implementadas.


»Fontes de Idéias

»Independentemente do grau de novidade da inovação, se radical ou incremental, as idéias surgem em função de dois motivos básicos: problemas, necessidades e oportunidades relacionadas com a produção e comercialização de bens e serviços; e oportunidades vislumbradas com a ampliação dos conhecimentos que ocorrem tanto na própria empresa quanto no seu ambiente geral. As idéias sobre produtos, processos e negócios, novos ou modificados, provêm das mais diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores, fornecedores, administradores e funcionários, consultores, pessoal de P&D, literatura técnica, catálogos comerciais, feiras e exposições, entre muitas outras.

»É conhecido o fato de que num processo de inovação nem todas as idéias geradas são aproveitadas. Muitos estudos apontaram esse fato, como o conhecido pelo artigo de Booz, Allen & Hamilton de 1.968, na qual apresenta uma curva do decaimento das idéias resultante da rejeição progressiva de idéias e projetos pelos estágios de um processo de desenvolvimento de novos produtos. Stevens e Burley (1.997) mostram que para muitas indústrias são necessárias 3.000 idéias em estado inicial (raw ideas) para se obter um novo produto que alcance sucesso comercial significativo, que o autor denomina de jóia da coroa. Esse número pode ser menor no caso de inovações que representam extensões da linha de produtos. Esses autores representam o processo de inovação como uma curva de sucesso na qual o número de idéias vai declinando à medida que avançam para os estágios mais próximos do lançamento comercial (p. 17). O que leva esse declínio é o fato de que a idéia em seu estado inicial precisa ser aperfeiçoada em conformidade com inúmeros condicionantes organizacionais, tecnológicos e mercadológicos. Por isso, gerar idéias em quantidade torna-se importante para as empresas em que a inovação constante faça parte da sua estratégia competitiva.

»Em geral, a literatura dominante sobre inovação tecnológica, embora reconheça a necessidade de trabalhar com diversas fontes de idéias, apresenta um viés marcado pela busca de idéias geniais que resultem em inovações com elevado grau de novidade em relação ao estado-da-arte do setor onde ela se aplica. Daí a ênfase nas atividades de P&D e em métodos voltados para estimular a geração de idéias geniais, como brainstorming, pensamento lateral, mapeamento contextual, relacionamentos forçados, método delphi, análise de cenários, árvore de relevância, curvas de substituição, curvas envolventes e outros. Esses métodos são transmitidos por meio de treinamentos especiais aos profissionais envolvidos diretamente nos projetos de inovação importantes como os de P&D, Marketing, desenvolvimento de produtos e engenharia de processo.

»O estímulo à geração de idéias por parte dos funcionários não engajados diretamente nessas atividades por meios estruturados, como os sistemas de sugestões, recebeu pouca atenção dessa literatura pelo fato de serem associados a geração de idéias para as inovações incrementais ou melhorias de pequena monta em produtos e processos existentes. Esse tipo de inovação sempre foi objeto de atenção das áreas produtivas, para as quais foram desenvolvidos diversos métodos, tais como análise de processo, análise do valor, análise de falhas, dentre outros. Com o movimento pela qualidade esse tipo de idéia teve uma grande valorização como forma de assegurar a melhoria contínua em toda as áreas da organização. Não é de se entranhar, portanto, que as origens desses sistemas e seus posteriores desenvolvimentos se encontram nas áreas relacionadas com a gestão de produção e operações.



»Sistemas de sugestões

»Como mostra um texto da JHRA (1997; pg. 217), que se tornou uma das maiores divulgadoras desses sistemas, a solicitação de sugestões aos funcionários foi usada pela primeira vez por Willian Denny na Escócia para que seus empregados dessem sugestões de como reduzir o custo da construção de navios. Um outro exemplo ocorreu com um funcionário da Eastman Kodak que recebeu um prêmio de dois dólares em 1.898 pela sugestão de que as janelas fossem lavadas para tornar as áreas de trabalho mais iluminadas.

»Henry Ford (1925, pg. 133) estabeleceu um sistema voluntário de informação pelo qual qualquer operário podia comunicar qualquer idéia e tentar a sua realização. Segundo suas palavras, com a produção em massa, uma economia de um centavo em cada peça excederia a milhões de dólares por ano. Nessa fase inicial, estes sistemas requeriam pouca ou nenhuma atenção do ponto de vista administrativo, inclusive porque não tinham contra indicações, isto é, se aparecessem idéias, ótimo, se não, também não havia custado nada solicitá-las.

»Os sistemas de sugestões acabaram virando moda nos Estados Unidos, tendo sido adotados por um grande número de empresas antes da 2ª Guerra Mundial, como mostra Yasuda (1991). Ao final dessa Guerra, observa-se no Japão um crescimento vertiginoso do número de empresas que passam a adotar sistemas de sugestões, tendo contribuído para isso de forma especial a Toyota, então uma pequena empresa, que implantou o seu sistema de sugestões em 1.951 com o nome de Idéia Criativa. Em 1977 o sistema da Toyota atingiu a marca acumulada de um milhão de idéias; em 1984, 10 milhões e 20 milhões em 1988, com uma média de 47,7 idéias por funcionário ano Toyota (YASUDA; p. 69-71). Ainda conforme esse autor, uma situação completamente diferente ocorreu com o sistema de sugestões da Ford Motor Co, que havia servido de modelo para sistema da Toyota. O sistema da Ford declinou ano a ano e finalmente desapareceu devido ao fato de que recompensar a idéia com um percentual do ganho para a empresa teria feito com que crescesse a demanda pelo aumento dos prêmios por parte dos geradores de idéias. Originalmente essa remuneração era de 10% da economia anual, mas quando os empregados passaram a exigir um pagamento em dinheiro equivalente a 50%, a administração da Ford teria perdido o interesse em continuar o sistema de sugestões (YASUDA; p. 72).

»A literatura especializada apresenta duas abordagens aos sistemas de sugestões. Schuring e Luijten falam em sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen: o primeiro é o sistema da caixa de sugestões que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental ou norte-americana pela denominação da JHRA; o segundo, ao sistema de sugestões japonês.

»A abordagem denominada tradicional, ocidental ou norte-americana caracteriza-se pela busca de idéias geniais estimuladas por recompensas econômicas (ideas pay off ou cash for your idea). A forma de remuneração ao gerador da idéia aprovada pode ser uma quantia em dinheiro negociada caso a caso ou por meio de um percentual previamente estabelecido sobre os ganhos da empresa com a implementação da idéia. Nos Estados Unidos a remuneração costuma representar 10% da economia resultante da sugestão (Yasuda; p.73).

»Sua implementação se dá mediante a divulgação da existência de prêmios para as idéias aprovadas. As idéias são analisadas para verificar se trazem benefícios para empresa e para quantificar os benefícios para efeito de remunerar o seu gerador. A aprovação da idéia e a autorização para sua implementação dependem da alta administração, valendo-se de comissões para análise das idéias, sempre levando em conta os ganhos econômicos que a empresa poderá ter com a sua implementação vis-à-vis aos investimentos necessários para implementá-la. Por isso, os processos para aprovação de uma sugestão e sua implantação envolvem processos complexos e demorados, pois objetivam verificar a viabilidade técnica e econômica da idéia sugerida e estabelecer o prêmio ao seu gerador.

»Pelo sistema tradicional somente as idéias que geram benefícios importantes e mensuráveis são consideradas e se aprovadas seguem adiante como qualquer outra idéia selecionada, ou seja, a sua implementação é feita mediante um projeto de inovação e, como tal, com recursos, metas e tempos definidos. O chamamento e a captação de idéias não requer mudanças no modelo de gestão da empresa, embora possa requerer a designação de pessoas encarregadas para receber as idéias e encaminhar para avaliadores. Como diz Böhmerwald (1.996; pg. 153), os sistemas baseados na abordagem ocidental são menos exigentes em termos de gestão, seja pelo menor número de idéias que o sistema gera, seja porque deixa aos empregados a iniciativa de gerar idéias estímulos por recompensas pecuniárias. Essa abordagem pode ser implementada sem uma vinculação direta com o modelo de gestão da organização.

»A outra abordagem, denominada japonesa ou oriental, baseia-se na contribuição voluntária de todos os funcionários. Ao invés de recompensas financeiras, as sugestões são estimuladas por recompensas simbólicas que reforçam a coesão interna. O que não quer dizer que eles não visão resultados econômicos, só que esses vem como uma decorrência dessa coesão que permite aproveitar oportunidades de melhorias de qualquer tipo, inclusive as minúsculas. Na opinião de Godfrey (2003), ao final os resultados econômicos acabam sendo superiores aos obtidos pelos sistemas do tipo ocidental que se interessam apenas pelas grandes idéias. A contrapartida para os empregados geradores de idéias não se restringe aos prêmios simbólicos. A empresa deve proporcionar recompensas econômicas coletivas como estabilidade do emprego, distribuição de lucros e resultados, oportunidade de crescimento profissional, dentre outras. A JHRA (1992) usa a palavra teian (proposta) para denominar o sistema de sugestões segundo esta abordagem. O objetivo do sistema é produzir um clima favorável à participação de todos os funcionários na solução dos problemas do dia-a-dia conduzindo à melhoria continua (kaizen) formando desse modo a expressão “teian kaisen”. Quanto maior a participação das pessoas, maior será a acumulação gradual de pequenos conhecimentos que é a filosofia do kaizen.

»Para Imai (1.988), kaizen significa melhoramento contínuo envolvendo todos, administradores e operários, em todas as instâncias da vida. Esse autor ressalta que o termo kaizen, enquanto melhoramento é um conceito genérico que se aplica a todas as atividades de todos (pg. 8). Esse autor distingue o dois tipos de kaizen, um orientado para pessoas e outro para grupos: o primeiro se manifesta na forma de sugestões individuais e o instrumento para colocá-lo em prática é o sistema de sugestões; o círculo de controle da qualidade é um exemplo de kaizen orientado para grupos (IMAI; p. 83 p. 99). Um CCQ é constituído por pessoas que trabalham na mesma unidade e que se reúnem voluntariamente para resolver problemas da unidade, sugerindo idéias, avaliando-as, implementando-as ou ajudando a implementar. Atribui-se à Ishikawa a criação dos CCQ no Japão no início da década de 1960, porém, desde a década de 1940 já havia em algumas empresas norte-americanas grupos de trabalhadores organizados de modo voluntário para resolver problemas de qualidade, como mostra James (1.996; p. 75). Em princípio, cada CCQ deve ser formado por um grupo pequeno, por isso, é comum observar mais de um CCQ na mesma unidade, principalmente quando ela possui diversas áreas operacionais ou muitos funcionários. Entre os seus principais objetivos estão as melhorias da qualidade, da segurança do trabalho, redução de custo e de todo tipo de desperdícios, ao mesmo tempo em que melhora as relações interpessoais.

»A abordagem japonesa coloca grandes desafios do ponto de vista de gestão. O pessoal precisa estar permanentemente motivado para dar sugestões de todos os tipos, o que gera grande quantidade de idéias por mês, que por sua vez exige suporte administrativo específico para poder dar respostas rápidas e adequadas aos geradores de idéias para não frustrar suas expectativas. A quantidade de idéias geradas por mês, independentemente do que sejam, é um importante critério de desempenho do sistema, de modo que quanto mais idéias melhor, pois indica que o pessoal está motivado e o sistema está sendo bem gerido. A porcentagem de idéias implementadas é outro critério importante, pois mostra a pertinência das ideais para a empresa, a motivação do pessoal, o envolvimento das chefias e a flexibilidade que eles possuem para tomar decisões. Por isso, o sistema de sugestões deve ser bem estruturado e integrado com o sistema de gestão global da empresa, a partir do comprometimento efetivo da alta administração, inclusive de modo simbólico, estando sempre presente na gestão do sistema e estimulando a participação dos empregados. A gestão do sistema é descentralizada, todos os chefes possuem autoridade suficiente para aprovar e implantar as idéias de seus subordinados aplicáveis ao seu setor. Tanto o sistema orientado para pessoas quanto para grupos requerem um estilo de gestão participativo que valoriza os conhecimento dos funcionários de qualquer área, função ou nível hierárquico. O Quadro 1 apresenta outras diferenças entre as duas abordagens extraídas dos autores citados.





»[...]

»Os casos analisados mostram que as idéias geradas pelos sistemas de sugestão, via de regra, geram inovações incrementais, sendo essa uma das razões pela pouca atenção dada a eles na literatura sobre gestão da inovação, mais interessada em inovações radicais. Nas últimas décadas do século passado, as estratégias baseadas em inovações incrementais ganharam inimigos de pesos. Negroponte, pesquisador do MIT Média Lab, com muita visibilidade no ambiente empresarial, afirmou que o incrementalismo é o pior inimigo da inovação, e essa frase foi repetida ad nauseam por Tom Peter, autor de obras bastante populares nesse ambiente. E não são os únicos.

»Esse tipo de crítica não é totalmente desprovido de razão, pois as inovações incrementais voltam-se preferentemente para o que se está fazendo no momento para fazer melhor e com menor custo, enquanto as ameaças mais graves para as empresas estão associadas às inovações radicais que introduzem novos produtos, modificam o modo de competir ou criam novos setores econômicos. Por exemplo, a injeção eletrônica não veio do aperfeiçoamento do carburador. Por isso, basear a estratégia competitiva apenas em mudanças incrementais é desaconselhável e sob este aspecto estão certos os autores citados. Mas isso não elimina a importância das inovações incrementais enquanto tais. Ao contrário, quanto mais elas são realizadas, mas se aproxima do conceito de melhoria contínua, talvez um dos conceitos mais importantes desenvolvidos pelo movimento da qualidade.

»Os sistemas de sugestões estudados dão uma contribuição significativa para o aumento vigoroso das inovações incrementais, podendo ser considerados instrumentos para implementar a melhoria contínua e, desse modo, contribuem para que as empresas realizem suas atividades de modo mais eficiente.

»Muitas idéias estimuladas pelos sistemas de sugestão estudados são geradoras de benefícios econômicos importantes, bem como inovações radicais. Isso é algo sempre possível na medida em que a quantidade pode produzir um salto de qualidade, conforme uma conhecida lei da dialética. Mas deixar para o acaso não é a postura correta. Para Tushman; O’Reilly III (1998; p. 75), as organizações necessitam tanto das inovações incrementais, quanto das radicais que produzem descontinuidade. Esses autores criaram a expressão organizações ambidestras para denominar as que conseguem vantagens competitivas operando simultaneamente no curto prazo enfatizando a eficiência e, no longo, as inovações de maior vulto e que envolvem maiores riscos (TUSHMAN; O’REILLY III, 2004; pg 2-3).

»Um tipo de inovação não existe sem a outra, as inovações portadoras de novidades radicais desencadeiam miríades de ajustes, correções e mudanças de pequena monta que são percebidas após a sua posta em marcha e à medida que sua adoção permite ampliar o conhecimento sobre ela em termos operacionais e mercadológicos. Não considerar as inovações incrementais como componentes importantes das estratégias de inovações é uma espécie de miopia.

»Os sistemas de sugestão podem contribuir para a manter um ambiente interno voltado para a eficiência operacional e receptivo às mudanças, conduzindo ao que Boer e Gertsen (2.003) denominam de inovações contínuas, definida como a habilidade de combinar a efetividade operacional com flexibilidade estratégica, ou seja, a habilidade para aperfeiçoar o que existe e desenvolver novos produtos, mercados e sistemas de gestão (p. 806-7). Em ambiente altamente competitivo, um sistema de sugestão bem gerido, seja participativo ou remunerado, conforme as características observadas nos casos estudados e na teoria revisitada, pode contribuir para esse duplo objetivo. Os sistemas de sugestões estudados têm o mérito de incentivar o empreendedorismo dos funcionários e com isso estimular o ambiente interno para as mudanças. A propósito, esse é dos objetivos expressos de um dos sistemas estudados, como mencionado. Dessa forma, os sistemas de sugestões podem ser propulsores de um processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organização consiga um ritmo de produção sustentável de inovações.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

Nenhum comentário:

Postar um comentário