2016/09/30

«10 Perspectivas e Tendências para Inovação Aberta e Colaborativa»



Martin Duval. Innovation Management (@IM_Innovation).
Tradução por Filipe Costa






«Ao longo dos últimos 5 anos, Inovação Aberta tem evoluído bastante nas formas em que pode ser definida e implementada. Em vez de propor mais uma definição ou descrever uma forma específica de abordá-la, aqui está um conjunto de tendências previstas com base em números de projetos e evolução de necessidades das organizações, sejam grandes corporações, PMEs ou serviços públicos.

»Vou dar alguns exemplos e fatores chave de sucesso para a maioria dessas tendências identificadas. Como uma introdução e um elemento de contexto, veja a figura 1 abaixo, que descreve uma visão do ecossistema e das dinâmicas de inovação aberta.



»1. Projetos mesclados e mais convergentes internos versus projetos externos

»Plataformas de colaboração externa vão construir portas ou mesmo fundir-se com plataformas de gestão de ideias internas, permitindo a ideias externas serem incluídas em processos de Stage & Gate in-house existentes e a comunidades de fora testarem ideias que originaram internamente.

»AtelierSFR.fr, a plataforma operadora de Telecom francesa para beta testers cliente/usuário, baseia-se em testar ideias geradas por equipes internas de Marketing e Inovação a serem testadas por comunidades externas de usuários e clientes.

»O primeiro passo está aqui para ter uma “comunidade de inovação” interna, que interage através de uma plataforma (software, eventos etc), e um grupo de parceiros externos (clientes, startups, desenvolvedores, pesquisadores, estudantes, fornecedores e outras grandes ou pesquenas empresas), que é moderada e pode ser chamada a propor ideias ou oferecer feedback.



»2. Processo de co-criação através de métodos híbridos online/offline

»Métodos de co-criação contarão com componentes online e offline complementares para extrair novos conceitos para serviços e produtos de forma ainda mais rápida e eficiente, e com escopo mais amplo.

»Alguns fatores chave de sucesso para implementar uma mistura tão equilibrada incluem:

»_ Dedicar tanto esforço para criação e seleção perfis de Contribuidores/Inovadores como a trabalhar em ideias/conteúdo, via as plataformas on-line e oficinas off-line

»_ Distribuir e agendar as fases de competição e co-criação apropriadamente

»_ Organizar as atividades on-line e a participação off-line para se complementarem



»3. Surgimento de meta-desafios e concursos

»Mais e mais concursos de ideia externos serão organizada em conjunto por grupos de empresas não concorrentes com a esperança de aumentar o impacto de seus desafios ao compartilhar os riscos e os custos relacionados com seus parceiros.

»Por exemplo, o surgimento de Dados Abertos resultou em mais e mais concursos para os desenvolvedores criarem aplicações inovadoras. Estes tiveram algum grau de sucesso, tanto para provocar ideias originais como a geração de novos serviços. Na França, a iniciativa DataConnexions por Etalab (data.gouv.fr) visa proporcionar um fundamento básico para os seus parceiros membros organizarem e agendarem eventos conjuntamente.

»Tal abordagem é para a escolha de um ou mais parceiros adequados para ajudar a organizar, executar e associar marcas (co-brand) ao concurso/desafio. Também para reunir contribuições e recursos dos parceiros para vários aspectos do concurso, incluindo a comunicação, o processo de ideação e seleção, e comunidades alvo. E, finalmente, para manter a propriedade intelectual segura, mantendo o espírito de colaboração certo enquanto mantem a agilidade necessária para o processo.



»4. Seleção clara de contribuidores e incentivos para processos de gestão de ideias

»Contribuidores chave terão de ser selecionados no início de um processo de gestão de ideias para evitar monopolizar todos os participantes através do processo de seleção final.

»Da mesma forma, recompensas e incentivos terão de ser selecionados e definidos com mais atenção, bem como ser concedidos em relação ao nível de contribuição entregue pelos participantes.

»Quanto mais as empresas expandem seu uso de ambos crowdsourcing externo e concursos internos, o acordo de confiança mútua entre a parte organizadora utilizando o método (para encontrar novas ideias) e do contribuidor (que dedica tempo e energia para desenvolver e propor ideias e planos) raramente é claramente definida.

»Algumas maneiras de evitar esse problema podem ser:

»_ Não colocar todos os potenciais contribuintes para trabalhar desnecessariamente, se eles não têm as qualificações para contribuir para as fases posteriores do processo.

»_ Avalie o quanto de esforço pedir dos participantes em várias etapas do processo, utilizando-se de perfis de colaboradores para manter uma dinâmica e liderança de grupo eficaz.

»_ Estruturar os incentivos/recompensas para ambos os contribuidores internos e externos, lembrando para não subestimar o valor de “loops de feedback” dentro do processo, aproveitando as alavancas existentes e adicionando elementos reutilizáveis.



»5. Mais ferramentas e plataformas digitais para escolher

»Redes Sociais Corporativas e outras soluções de gestão de ideias serão lançadas dentro de departamentos de P&D e Inovação e além, promovendo a colaboração e o intercâmbio de melhores práticas entre pesquisadores, funcionários e parceiros externos.

»Estas plataformas de software aproveitarão novas funcionalidades como “gamification”. Mas não vamos subestimar o apoio diário que essas plataformas exigem: lembre-se de construir a gestão de comunidade de inovação, desde o início do projeto (definição de orientações, lançamento, supervisão). Isto é crucial. A ferramenta não é nada sem a facilitação para o compartilhamento de ideias e conteúdo online.



»6. Iniciativas de Dados e API Abertos

»Muitos projetos de Dados Abertos e API Abertas (Application Programming Interfaces) serão lançados, oferecendo novas perspectivas para a inovação decorrente do ecossistema dos cidadãos, desenvolvedores e empreendedores.

»Trata-se de determinar se é melhor criar o seu próprio e ímpar iPhone ou aplicativo Android (de $50 mil a 100 mil), ou estimular uma comunidade de desenvolvedores a inventar dezenas ou centenas de aplicações e adaptá-las para todas as plataformas móveis, tablets, PCs e TVs no mercado usando seus dados. E não subestime o fato de que as empresas estão muitas vezes sentadas em uma mina de ouro de dados ainda não explorados, com enormes benefícios potenciais para todos os tipos de parceiros.

»Iniciativas como o projeto de Dados Abertos data.sncf.com da SNCF na França, que cresceu de uma comunidade de mais de 400 desenvolvedores em alguns meses ou o programa blueVia da Telefonica na Espanha para promover suas APIs Abertas estão mostrando o caminho.



»7. Novas formas de gerir propriedade intelectual

»Mais empresas estão projetando e lançando programas de parceria com startups e empreendedores inovadores: o primeiro passo de uma relação entre uma grande empresa e uma startup ou empresa de pequeno porte é postergar as negociações sobre propriedade intelectual o máximo possível no processo de parceria para permanecer o mais ágil possível e preservar o espírito de colaboração positivo necessário para superar os obstáculos conhecidos e desconhecidos na jornada para a co-criação.

»Seguindo o exemplo da P&G, a Unilever lançou um portal de inovação aberta para identificar parceiros que podem ajudar o grupo a resolver problemas.

»É importante estar ciente de que é possível escrever protocolos de parceria para as fases avançadas de um relacionamento com um parceiro de negócios que permitam a criação de mock-ups/protótipos, a realização de um teste de cliente, o desenvolvimento de um Plano de Negócios, a organização de uma série de reuniões chave, a participação de oficina de co- criação, etc. – sem ter que começar negociações de propriedade intelectual imediatamente.

»Envolver a departamentos de Procurement e Jurídico o mais cedo possível no processo é também um fator chave para uma parceria de sucesso.



»8. Formas novas e híbridas de estrutura e processos de parceria com startups

»As empresas vão inventar novas formas de estruturas, processos e programas de parceria para trabalhar com startups/pequenas empresas inovadoras, combinando as abordagens estabelecidas de Corporate Ventures, incubadoras e programas de parceria. Elas terão de determinar qual o estilo de cooperação melhor se adapta à sua própria cultura corporativa.

»O SUEZ Environnement grupo e líder mundial em Gestão da Água e Resíduos criou Blue Orange, uma entidade considerada tanto um fundo de investimento como uma incubadora de projetos.

»Em termos de melhores práticas para definir e implementar uma estrutura deste tipo, é melhor não criar um fundo de investimento corporativo que se concentra exclusivamente em ROI financeiro, o que não teria sucesso na construção de uma verdadeira colaboração operacional entre as startups que financia e as linhas de negócio/entidades dentro de sua empresa de apoio. Infelizmente, há exemplos demasiados deste erro comum, mas existem soluções.



»9. Conforme a noção de “core business” desaparece, colaboração entre indústrias emerge

»É crucial que as grandes empresas e instituições aprendam a se destacar em iniciar e executar colaborações complexas que abordem questões amplas como tecnologias em aceleração, desenvolvimento sustentável e globalização.

»O próprio conceito de Inovação Aberta implica em inovações disruptivas que provavelmente vêm de um campo ou setor fora do negócio central (“core business”) da empresa.

»Com todos os desafios que enfrentam, as empresas têm uma necessidade ainda mais urgente para a inovação, num momento em que há pressão sobre os recursos e orçamentos de diferentes stakeholders, tomados individualmente dentro de seu setor ou vertical.

»Para superar alguns desses desafios, os principais grupos e instituições terão de aprender a iniciar e implementar projetos colaborativos complexos, multi-parceiros e de larga escala. Um exemplo é Smart City, que reúne transporte, energia, arquitetura, telecomunicações e outros setores.

»Nesse contexto, trata-se de considerar o “perfil de parceria” de um parceiro em potencial (grupo principal, startup etc) e nivelar a motivação para formar uma parceria, em vez de se aproximar potenciais parceiros com base unicamente em seu posicionamento na indústria ou seus produtos atuais. Entregar rapidamente algumas Histórias de Sucesso manterá o projeto em uma nota positiva a longo prazo. Usar fases-piloto, testes / protótipos / mock-ups, tanto quanto possível para fazer certos passos fundamentais concretos e cultivar uma abordagem baseada em “Experimente Sempre / Falhe Rápido” devem ser considerados como fatores-chave de sucesso.



»10. Selecionar e implementar KPIs de inovação e estimar o ROI gerado pela inovação

»Por causa da crise, as empresas estão sob mais pressão para selecionar os KPIs (Key Performance Indicators) corretos, gerir a inovação, avaliar e medir o ROI (Return On Investment) gerado por seus projetos de P&D, colaborações e todos os seus investimentos em inovação.

»Não há uma maneira única e idêntica para definir esses indicadores e o ROI de inovação; naturalmente, a melhor abordagem depende do setor e também da cultura corporativa. Um exemplo de indicador é o percentual de produtos/serviços no catálogo do ano atual que não aparecia há 5/3/2 anos.

»É importante também não olhar apenas para o orçamento de P&D ao calcular o ROI: outros fatores a serem considerados incluem as plataformas colaborativas para o desenvolvimento do reflexo de trabalhar juntos e compartilhar melhores práticas, os treinamentos, a organização de concursos/desafios e a implementação de programas de intraempreendedorismo. Medir a eficácia da organização em “matar” ideias e projetos, o que lhe permite aprender com seus erros e realocar recursos (que são sempre escassos) para projetos de alto potencial é fundamental.

»Como conclusão, há muitas outras tendências e uma que eu estou especialmente interessado no momento é a convergência entre Inovação Aberta e Responsabilidade Social.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/29

«O que é inovação?»



Centro de Inovação de Maringá (CIM)




«A própria palavra “inovação” já dá uma pista: está ligada ao novo. E é aí que muita gente faz confusão. Uma inovação é diferente de uma invenção ou de ideias mirabolantes que valem milhões de dólares. No processo de inovação, pode até ser criado algo que não existia antes, mas isso não é característica indispensável.

»Inovação é bem mais simples – o que não quer dizer que o processo seja fácil. Quando se pensa em uma novidade, deve-se perguntar: novidade para quem? E para quê? É preciso que seja inédito na empresa, no segmento de mercado ou na sociedade, que resolva um problema e que gere resultados. Vejamos um exemplo hipotético:

»Em um restaurante, gastam-se 3 horas por dia com a produção de suco natural de laranja suficiente para todos os clientes. Uma funcionária lava as laranjas, corta-as e passa no espremedor. Enquanto faz isso, ela não pode realizar nenhuma outra atividade. Imagine, então, que a empresa adquire uma máquina que esteriliza e corta a laranja. A funcionária só precisará espremer a fruta. Ela ganharia uma hora e meia para ajudar a preparar outras coisas na cozinha. A inovação resolveu um problema (a demora na produção), gerou resultados (aumento na produtividade e possível ganho na velocidade do atendimento) e a tecnologia não existia antes na empresa.

»Adquirir outra máquina dessas, no entanto, não seria inovação, seria uma melhoria nos processos, porque a tecnologia já era usada na empresa. Mas a inovação vai muito além da maquinaria. De acordo com o Manual de Oslo – referência mundial em inovação –, existem quatro tipos de inovação: nos Produtos, nos Processos, de Marketing e Organizacionais. A companhia global 3M lista mais dois: inovação nos Serviços e no Modelo de Negócios. Todas essas podem ser tambéminovações incrementais – em que alguns aspectos são melhorados significativamente mas ainda há outros que se mantém – ou radicais – quando a mudança é total.


»Inovação de productos

»É a introdução no mercado de um produto novo ou de uma melhoria significativa em um produto já existente. Para que seja considerada inovação, deve gerar mudanças na forma como o cliente percebe o produto.

»Exemplo: os smartphones. Tanto a criação do smartphone, quanto as funcionalidades que esses aparelhos ganharam são inovações. A câmera frontal e o design que privilegia a tela sensível ao toque em vez dos botões são inovações, principalmente porque geram valor para os usuários.


»Inovação de serviços

»É o mesmo conceito da inovação de produtos, mas no setor de serviços.

»Exemplo: atendimento personalizado a clientes. A Motorola oferece, em alguns modelos de aparelhos celulares, a possibilidade de entrar em um bate-papo direto com a central de ajuda da empresa, pelo próprio celular. É um serviço e gera valor, pois é mais simples e rápido do que o processo anterior a ele.


»Inovação nos Processos

»São mudanças na forma de fazer algo. De acordo com a 3M ela é usada para “acelerar a produtividade, reduzir custos, aumentar a qualidade, diminuir o impacto das atividades no ambiente, entre outros”.

»Exemplo: o Design Thinking. Trata-se de um modelo mental utilizado para chegar a soluções utilizando algumas ferramentas próprias visando sempre estabelecer uma correspondência entre as necessidades do consumidor e os recursos técnicos disponíveis. O iPod, da Apple, surgiu por meio dessa técnica.


»Inovação de Marketing

»“São novos processos e abordagens de marketing que transformam a maneira como a empresa desenvolve suas soluções, estabelece preços, segmenta clientes, comunica suas mensagens, posiciona-se no mercado, diferenciando sua oferta e fortalecendo sua proposta de valor”, conforme a 3M, empresa referência em inovação.

»Exemplo: novas formas de divulgar a marca. Em 1991, o Banco do Brasil começou a patrocinar o vôlei brasileiro para se mostrar um banco jovem. O investimento foi resultado de uma pesquisa que mostrou que este era o segundo esporte mais popular entre os jovens. Deu tão certo que a instituição financeira passou a patrocinar outras modalidades esportivas e usar o slogan “o banco dos esportes”.


»Inovação organizacional

»Refere-se às mudanças realizadas no âmbito da organização, tanto na gestão de pessoal, quanto na organização da forma de trabalho. Podem ser novos métodos de desenvolvimento da equipe, descentralização da gestão, estratégias de comunicação interna, entre outros.

»Exemplo: flexibilidade do horário de trabalho. Várias empresas estão adotando um dos sistemas de flexibilização dos horários de trabalho, seja por banco de horas, por horários móveis de entrada e saída ou mesmo pela flexibilidade total, cujo requisito é apenas o cumprimento da jornada estabelecida ou a entrega de resultados.


»Inovação de modelo de negócio

»É uma mudança significativa na forma da empresa “entregar valor para o cliente”. Uma empresa com produtos inovadores pode ter um modelo de negócio tradicional, ou vice-versa.

»Exemplo: freemium. Boa parte do que está na web é de graça, em partes. O modelo de negócios nessa plataforma modificou as relações do consumidor com os produtos e serviços. As maiores empresas de tecnologia utilizam o modelo freemium, ou seja, oferece gratuitamente determinados serviços e, se gostar, pode ter acesso a outro, desde que pague. Um exemplo é o Dropbox, que ganha mesmo com quem não pensa em pagar um plano para ter acesso a mais espaço de armazenamento na nuvem. Na modalidade gratuita, é possível ganhar espaço extra, ajudando a divulgar o serviço. É propaganda gratuita e acesso a possíveis clientes, elementos que poderiam demandar alto investimento por parte da empresa.



»Mas seja qual for o tipo de inovação, o elemento mais importante é a implementação. A ideia que não sai do papel, é apenas uma ideia. Pra se tornar inovação, tem que ser colocada em prática e utilizada.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/27

«O grau de inovação das indústrias MPE da região metropolitana Oeste e e Sudoeste de São Paulo»



Davi de França Berne. Faculdade de Campo Limpo Paulista – FACCAMP. Dissertação. Vejam-se as referências na publicação original do texto.




«Conclusão

»O presente trabalho teve a finalidade de analisar ao grau de inovação de micro e pequenas indústrias localizadas na região metropolitana oeste e sudoeste da cidade de São Paulo. Para atingir esse objetivo, utilizou-se do modelo teórico do diagnóstico de inovação, baseado no modelo proposto por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e complementado por Bachmann e Destefani (2008).

»O estudo realizado com 203 micro e pequenas indústrias do segmento de metalurgia da região metropolitana oeste e sudoeste da cidade de São Paulo teve como objetivos mensurar o grau de inovação dessas microempresas, classificar as microempresas em categorias reveladoras de seu grau de inovação, verificar a relação entre os resultados do diagnóstico empresarial e dos graus de inovação das microempresas e, finalmente, constatar a evolução do grau de inovação das microempresas pesquisadas na segunda etapa do estudo que tiveram acompanhamento.

»A partir desses objetivos são respondidas as questões de pesquisa e, na sequência, são apresentadas as considerações finais e sugestões para futuras pesquisas.



»Respostas às questões de pesquisa


»1) Qual o grau de Inovação das micro e pequenas empresas da região metropolitana oeste e sudoeste da cidade de São Paulo?

»O cálculo do grau de inovação das micro e pequenas indústrias da região metropolitana oeste e sudoeste de São Paulo foi realizado em duas etapas. Na primeira etapa, foi realizado com 203 MPE e o grau de inovação médio foi de 2,01 e, na segunda etapa com as mesmas microempresas, o grau de inovação médio foi de 2,18.


»2) Como são classificadas as micro e pequenas empresas da região metropolitana oeste e sudoeste da cidade de São Paulo?

»Os resultados apontam que, na primeira etapa do estudo, 96,43% do universo de microempresas foram consideradas empresas pouco inovadoras e somente 3,57% foram consideradas empresas inovadoras ocasionais.

»Na segunda etapa do estudo, 93.1% das microempresas foram consideradas pouco inovadoras e somente 6,9% foram consideradas inovadoras ocasionais. Todavia, nenhuma empresa, na primeira etapa ou na segunda etapa, foi classificada como empresa inovadora sistêmica. Tal fato talvez possa ser explicado pelo segmento econômico a que pertencem essas microempresas, pois o segmento pesquisado não é de base tecnológica.

»Já no estudo realizado por Nascimento (2009) com 53 empresas (micros, pequenas e médias) do setor de tecnologia da informação do Estado de Minas Gerais, os resultados mostraram que a maior parte das microempresas pesquisadas (71%) foi classificada como mediamente inovadora.


»3) Qual a relação entre o resultado do Diagnóstico Empresarial e o Grau de Inovação mensurado com base nas variáveis do modelo adotado pelo estudo (Radar da Inovação)?

»Os resultados evidenciaram forte relação entre as variáveis do diagnóstico empresarial (DE) e os graus de inovação dessas microempresas. Sinalizam que, quanto mais organizada for a empresa nas dimensões avaliadas do diagnóstico empresarial, mais a empresa tende a ter um elevado grau de inovação.

»Estudo similar realizado por Malgueiro (2011) com pequenas empresas incubadas no Estado de Santa Catarina conclui que quanto maior o grau de inovação das empresas, maior a correlação com as variáveis de desempenho da organização.


»4) Qual a variação do grau de inovação das microempresas pesquisadas na primeira com a segunda etapa?

»Na segunda etapa da pesquisa, após acompanhamento, constatou-se a evolução no grau de inovação médio das microempresas pesquisadas. Verificou-se o crescimento do grau de inovação médio de aproximadamente 5,8%. Esse crescimento reflete alguns benefícios decorrentes das ações realizadas nas microempresas como consequência do acompanhamento feito pelo SEBRAE-SP.



»Limitações do Estudo

»Trata-se de um estudo de abrangência regional, não sendo possível generalizar os seus resultados para o universo das micro e pequenas empresas; no entanto, existe a preocupação da adoção correta dos mecanismos científicos que permitam ao menos a generalização estatística à população pesquisada, ou seja, às micro e pequenas empresas do ramo industrial do Estado de São Paulo.

»É necessário ressaltar que embora a pesquisa trabalhe com o universo de micro e pequenas empresas da região, a extrapolação dos resultados para todo o Estado de São Paulo no mesmo segmento tem potencial limitado.

»No entanto é importante lembrar que o próprio modelo adotado pelo SEBRAE (Radar da Inovação) tem limitações, pois nem sempre suas dimensões captam todos os aspectos fundamentais da inovação como, por exemplo, tolerância a risco, criatividade e pessoas.



»Considerações Finais

»Os resultados do presente estudo demonstraram que as microempresas analisadas não são inovadoras sistêmicas. Na sua maioria, foram classificadas como empresas pouco inovadoras; e um número inexpressivo de microempresas foi considerado como empresas inovadoras ocasionais.

»O resultado encontrado está coerente com o levantamento realizado pelo GEM (2015), o qual apresenta a inovação em microempresas como incipiente. Segundo esta fonte, os microempresários brasileiros iniciam as suas atividades sem conhecer as condições de mercado e as possibilidades de sucesso do seu negócio, sendo mais imitadores do que inovadores enquanto empreendedores.

»Na segunda etapa do estudo constatou-se uma pequena evolução no grau de inovação das microempresas da região pesquisada, fato esse devido às ações de melhoria de inovação fomentadas pelo SEBRAE-SP e implementadas nessas empresas. Ressalte-se que o lapso de tempo entre a primeira e a segunda etapas para a implementação dessas mudanças foi somente de um ano, fato que pode ter influenciado no crescimento modesto do grau de inovação dessas microempresas.

»Deve-se levar em consideração também que, para a maioria das MPE, o processo de inovação é complexo e essas microempresas têm dificuldades para inovar. De acordo com o Fórum Permanente das Micro e Pequenas Empresas (2007) e Caron (2004), as principais dificuldades para as MPE inovarem são: pouca aproximação dos centros de tecnologia, carência de infraestrutura física e de pessoal adequado, bem como recursos financeiros entre outras.

»Os resultados e as ferramentas utilizados neste estudo podem servir de base ou, mesmo, como incentivo para novos estudos sobre a questão da inovação em micro e pequenas empresas, principalmente no que diz respeito às dimensões Organização, Processo, Presença, Cadeia de Fornecimento, e Agregação de Valor, uma vez que estas foram aquelas que se apresentaram menos desenvolvidas nas microempresas estudadas.

»Assim, um primeiro desafio para esses microempresários seria melhorar a gestão de suas microempresas, procurando torná-la mais profissional, adotando, por exemplo, mecanismos de planejamento e controle das atividades, melhoria e racionalização dos métodos de trabalho e, em última análise uma preocupação com a busca de maiores níveis de eficiência. O segundo desafio diz respeito à melhoria da orientação dessas microempresas para a função de marketing, procurando, essencialmente desenvolver novos canais de distribuição de modo a aproximar seus produtos dos consumidores, ou mesmo a busca por novos mercados.

»O terceiro desafio relaciona-se a aspectos de melhoria e busca de racionalização em temas ligados à logística empresarial, tais como melhoria do transporte, estocagem e entrega de seu portfólio de produtos. Finalmente, um outro ponto de reflexão para esses microempresários seria o desenvolvimento e implantação de medidas voltadas para maior geração de receitas, a partir da análise de informações de mercado e a respeito de custos operacionais, ou então pela maior interação com clientes, fornecedores e parceiros, de maneira a identificar outras melhores práticas, seja de inovação, seja de funcionamento ou da própria forma de realização das atividades dentro do mercado de atuação.

»Por fim, espera-se que este trabalho tenha trazido uma importante contribuição para o meio empresarial, pois permitiu disseminar junto as microempresas participantes do estudo o valor mensurado do grau de inovação de cada empresa, bem como apresentar quais são as dimensões que apresentam os maiores problemas e que, em tesem devem ser os primeiros a serem superados.



»Sugestões para futuras pesquisas e limitações do estudo

»Como sugestões para trabalhos futuros, torna-se possível indicar as seguintes propostas. Em primeiro lugar, por ser tratar de um estudo com MPE de uma região específica do país e que guarda peculiaridades próprias, tais como maior grau de desenvolvimento social e econômico, proximidade de centros de formação e de capacitação, bem como infraestrutura rodoviária, tais aspectos podem ter influenciado positivamente os resultados obtidos, ainda que muito incipientes. Portanto, recomenda-se a realização de estudos similares em outras regiões do Brasil para que se possa comparar resultados e extrair novas conclusões, ou mesmo verificar se o grau de inovação presente nas microempresas dessas outras regiões não seria ainda mais inferior.

»Uma segunda sugestão seria incrementar a prática de acompanhar a evolução do grau de inovação entre períodos que caracterizem prazos que possam ser considerados médios, como por exemplo 2 (dois) anos, em lugar do horizonte de um ano contemplado neste estudo. Observe-se que o presente estudo tão somente identifica o grau de inovação no qual as microempresas se encontram, não sendo possível qualquer inferência sobre os motivos pelos quais essas empresas não praticam ou adotam posturas inovadoras.

»A necessidade de se estabelecer um crescimento econômico sustentável se projeta na busca pela definição de procedimentos que norteiem em quais dimensões deve ser estimulada a inclusão de novas tecnologias e melhorias de processos, como uma necessidade identificada do setor e, em outros casos, quais dimensões devem ser desenvolvidas para fazer frente à concorrência emergente. É também necessário desenvolver ferramentas para auxiliar a identificar diferenciais competitivos que se efetivam por intermédio de uma orientação de desenvolvimento voltado para competição no mercado por parte dessas microempresas.

»A pesquisa mostra que as empresas do setor analisado estão em um padrão de atuação caracterizado pela ausência de procedimentos que buscam introduzir uma cultura de inovação, tratando, apenas, daqueles que venham manter a sua competividade atual ou então daqueles que dispensam investimentos muito volumosos para garantir a melhoria de atuação.

»Os resultados do presente levantamento fornecem ao SEBRAE-SP pistas de atuação, caso esta instituição esteja preocupada em alavancar o grau de inovação junto às MPE. Uma linha de atuação seria manter e incrementar os programas nacionais SEBRAETEC e ALI, as incubadoras de empresas, bem como o Centro SEBRAE de Sustentabilidade (Cuiabá / MT), uma vez que são todos instrumentos voltados à inovação e que podem cada vez mais contribuir para mudar a realidade dos pequenos negócios diante dos desafios impostos pelos mercados nos quais se inserem.

»As inovações que podem ser incorporadas ao cotidiano das microempresas e empresas de pequeno porte como fruto da atuação desses centros, deverão repercutir em mais faturamento, racionalização de processos, eliminação de desperdícios e redução de custos, entre outras consequências, ajudando a aumentar a presença e prestígio dessas empresas no mercado. Observe-se que identificar de modo preciso esse tipo de relação entre grau de inovação e indicadores de desempenho, produtividade ou até mesmo a perenidade de microempresas, representam também uma linha de desenvolvimento de novas pesquisas dentro da temática dinâmica das MPE.

»Finalizando, o estudo permite observar que o grau de inovação pode ser uma medida útil para mensurar a postura inovadora nas micro e pequenas empresas, representando também um norte para direcionar quais são as ações que devem ser priorizadas a fim de estimular a cultura da inovação nas MPE. Espera-se que a realização desde estudo desperte o interesse de outros pesquisadores, os quais poderão partir das sugestões apresentadas, para desenvolver outros trabalhos, que favoreçam o conhecimento do grau de inovação de outros segmentos e empresas.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

«Sistema de Inovação do Paraná: os padrões da interação universidade-empresa»



Caroline Hoffmann e Antonio Carlos de Campos. XIX Encontro de Economia da Região Sul - ANPEC/SUL 2016. ANPEC (Associação Nacional dos Centros de Pós-Graduação em Economia) – Programa de Pós-Graduação em Economia da UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina)




«Introdução

»Diante das intensas mudanças pela qual passou a economia mundial nos últimos anos, como a acelerada difusão das Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs), as economias nacionais vêm se adequando a essas novas características, com as mudanças nas dimensões tecnológicas, organizacionais e institucionais.

»Nesse novo cenário no qual estão inseridas as firmas, mesmo a competição sendo de dimensão global, a produção se caracteriza por ser um processo local, no qual através da proximidade entre empresas e instituições pode se criar economias de aglomeração e economias do aprendizado por interação.

»Desse modo a dinâmica inovativa é vista como elemento chave para o crescimento e desenvolvimento das empresas, regiões e países. O processo inovativo é uma atividade complexa e interativa, que se desenvolve a partir de uma rede de relações institucionais e organizacionais. Para Freeman e Soete (2008), as características especiais da economia, da tecnologia, da cultura e do sistema político, constituindo assim o ambiente nacional, podem exercer uma considerável influência para estimular, facilitar, retardar ou até mesmo impedir as atividades inovativas das firmas.

»Assim, os autores destacam o importante papel que o ambiente nacional, estadual e regional possui sobre o desempenho e competitividade das empresas e da indústria. Essa visão se apresenta dentro do conceito de Sistema de Inovação, inicialmente apresentado de forma nacional (Sistema Nacional de Inovação), mas também se estendendo, posteriormente ao âmbito local (Sistema Local de Inovação).

»A abordagem de sistema de inovação surgiu em meados da década de 1980, por um conjunto de autores denominados de neoschumpeterianos. De forma geral, Richard Nelson, um dos expoentes deste grupo, afirma que um sistema nacional de inovação se configura como um conjunto de instituições cujas interações determinam o desempenho inovador das empresas nacionais. (OCDE, 1997, p. 10).

»A ênfase maior dessa abordagem se encontra na articulação entre as instituições de ensino e pesquisa com as empresas do setor produtivo.

»Nesta perspectiva, Dosi (1988) aponta a importância das universidades e das instituições de pesquisa para o desenvolvimento de regiões e países, pois ao criar competências científicas e tecnológicas ajudam não apenas na solução de problemas, mas também criam condições para a geração e difusão do novo conhecimento. É através da interação com o setor produtivo que essas competências são transferidas, colaborando com o processo inovativo das empresas e para o desenvolvimento econômico da região.

»Dada a importância que um sistema de ciência e tecnologia tem sobre a competitividade de um país, estado e/ou região, torna-se fundamental o estudo e análise do mesmo para melhor compreender a dinâmica da geração e difusão das capacidades tecnológicas e científicas e de que forma isso contribui para o desenvolvimento econômico e social de uma região e até mesmo de uma nação.

»Tendo em vista a importância da relação universidade-empresa dentro do âmbito da abordagem de sistemas de inovação, o objetivo desse trabalho é identificar os padrões de interação universidadeempresa para o estado do Paraná, através de uma análise dos dados do diretório dos grupos de pesquisas cadastrados no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).

»A observação dos dados consiste em tratamento de estatística descritiva, com a elaboração de gráficos, quadros e tabelas, sendo assim feita uma análise quantitativa e qualitativa dos mesmos. Os dados analisados são referentes ao ano de 2010, dado que é o último período disponibilizado no site do CNPq referente a essas informações.

»O trabalho se encontra estruturado em três partes, além dessa introdução e considerações finais. A primeira seção consiste numa abordagem teórica sobre sistemas de inovação, como marco teórico utilizado para o estudo. A seção seguinte faz um levantamento das instituições de ensino e pesquisa do Paraná, tendo por base a Lei de Inovação do Paraná e os dados do CNPq. Na terceira seção é feita a análise quantitativa e qualitativa dos dados, a fim de se verificar os padrões de interação universidadeempresa no estado paranaense. Por fim as considerações finais.


»[...]


»Considerações finais

»As constatações auferidas sobre essa análise da produção e difusão do conhecimento das instituições de ensino e pesquisa mostraram que as interações com o setor produtivo envolvem projetos conjuntos, produção e difusão do conhecimento para ambas as partes e a busca de soluções para problemas enfrentadas pelas empresas.

»No entanto, e sendo característica não apenas para o estado, mas sim uma constatação nacional, essa participação é muito pequena quando considerado o universo total das empresas. Com relação aos grupos de pesquisa interativos, se viu no Paraná um crescimento expressivo daqueles que possuem interação com o setor produtivo, movimento também observado nas demais unidades da federação e para a média nacional.

»No Paraná, as universidades possuem grande destaque entre as instituições de ensino e pesquisa do estado, com relação aos seus grupos de pesquisa interativos. As atividades de interação mais expressivas foram aquelas relacionadas à P&D, ou seja, produção científica de novo conhecimento, sendo repassadas às organizações com as quais mantinham interação. Esse papel da universidade, destacado pela abordagem de sistema de inovação, pode ser percebida para o estado do Paraná, sendo as universidades e institutos de pesquisa importantes instituições que fazem parte do sistema de inovação paranaense, contribuindo para o fortalecimento do mesmo.

»A evolução positiva observada com relação ao aumento expressivo dos seus grupos de pesquisa interativos indica que o sistema de ciência e tecnologia, e especialmente as universidades presentes no estado, estão externalizando o conhecimento científico e tecnológico através das parcerias com o setor produtivo. Esse fato, quando analisado sob a ótica da hélice tríplice, mostra que essa evolução é importante no sentido do papel que as instituições de ensino e pesquisa possuem para o estado do Paraná, sendo também protagonistas do desenvolvimento econômico do estado.

»Outro ponto fundamental é a posição do Paraná com relação ao seu sistema de ciência e tecnologia, estando entre os principais estados do país. Mesmo sendo baixa a relação dos grupos interativos e das empresas que interagem, o comportamento observado no estado corresponde ao do Brasil e em algumas unidades da federação. Se analisar o sistema de ciência e tecnologia do Paraná sob a perspectiva da abordagem de insumo-produto, o insumo (conhecimento científico e tecnológico das instituições) está dado, tendo na integração com as empresas a geração do seu produto.

»O resultado, sendo as inovações introduzidas pelo setor produtivo, impulsiona o desenvolvimento econômico do estado, conforma apontado pela teoria schumpeteriana. Nesse sentido, o sistema de ciência e tecnologia paranaense possui perspectivas positivas, sendo necessário analisar de que forma interações com as universidades, institutos de pesquisa e demais elementos do ambiente externo a firma influenciam na capacidade inovativa das mesmas.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/26

«Processo de desenvolvimento da inovação em uma microempresa do setor de tecnologia da Informação»



Tiago Miguel Haracemiw, Gilson Ditzel Santos, e Sérgio Luiz Ribas Pessa. Revista Técnico Científica, n.º 1, 2013. Vejam-se as referências na publicação original do texto




«Considerações finais

»Diante do que foi proposto neste trabalho, foi possível revisar as contribuições dos autores citados no desenvolvimento, e assim, observar as fases do processo inovação dentro da organização pesquisada, tais como a busca, a seleção e a implementação dos produtos, processos, inovação Organizacional e de Marketing.

»É oportuno lembrar também que um dos objetivos levantados no inicio deste trabalho era descrever os diferentes tipos de inovações aplicadas dentro da empresa, e tendo a real convicção que este desafio foi realizado, uma vez que, com base nos autores citados durante o trabalho, foi possível identificar alguns tipos de inovação que nem mesmo a empresa em questão sabia que estava praticando no seu dia a dia.

»Isto mostra que este trabalho pode ser de grande valia para a organização, se a mesma, levar em consideração o que a analise deste trabalho apontou dentro da empresa, e como consequência disso, estar monitorando as inovações já existentes e possivelmente as melhorando no decorrer do tempo, e, sobretudo, considerar a possibilidade de praticar as outras formas de inovação que foram apresentadas no trabalho.

»É importante salientar também, que foi possível discorrer durante o trabalho, os diversos indicadores propostos pelos autores em evidência, os quais foram utilizados como base para a realização desta pesquisa. Eles podem servir também como referência para próximos estudos nesta área que vem crescendo cada vez mais.

»A abordagem deste assunto oferece a possibilidade da empresa criar uma rápida visão, a fim de chamar a atenção e criar o comprometimento com a melhoria, ou seja, a questão não é se existem dentro da empresa todas as formas de inovação levantadas pelo trabalho, mas sim, que esteja comprometida em tratar as diferentes formas de inovação identificadas pelo trabalho de maneira que ocorra a melhoria continua com o objetivo de gerar lucros e também que desperte sempre o comprometimento por parte de seus colaboradores, visando assim uma melhor gestão da inovação.

»Desta forma é importante salientar que os objetivos propostos neste trabalho foram alcançados no momento que foi diagnosticado os diferentes tipos de inovação encontrados dentro da organização pesquisada, e também quando foi possível identificar os seis diferentes tipos de indicadores necessários para o estudo dento da empresa. É importante ressaltarmos que era exatamente este um dos objetivos específicos, pois neste momento da pesquisa o objetivo não era posicionar ou medir o grau de inovação exercido pela empresa nestes seis indicadores, porém numa futura pesquisa é sugerido que se faça essa medição dentro da empresa para que se possa apontar exatamente em que grau de inovação a organização se encontra dentro dos indicadores propostos.

»Por fim é pertinente sugerir à empresa pesquisada que implemente o processo formal de gestão da inovação, de forma que a mesma venha a melhorar o processo de desenvolvimento de novos produtos, levando em consideração as oportunidades de inovação encontradas, em seguida fazer a seleção destas oportunidades e por fim implementar essas ideias. Lembrando que este método formal de gestão da inovação vem de encontro com o proposto por Tidd, Bessant, Pavitt (2008) e também por Carvalho, Reis, Cavalcante (2011) apresentados neste trabalho.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/23

«Comparativo do processo de inovação entre microempresa e grande empresa do setor metal-mecânico»



Valquíria Marchezan Colatto Martins, Dieter Rugard Siedenberg, e Marcos Paulo Dhein Griebeler. XXIII Seminário de Iniciação Científica.




«Conclusão

»Foram identificadas diferenças significativas no processo de inovação entre a microempresa e a empresa de grande porte. Quanto a inovação de produto, no período analisado a microempresa lançou produto considerado novo somente para a empresa, enquanto a empresa de grande porte inovou tanto para empresa como para o mercado.

»Relacionado ao investimento médio em atividades de inovação, a microempresa realizou investimento médio de até 250 mil, enquanto a grande empresa investiu acima de 1 milhão.

»O que demonstra que as empresas de grande porte têm disponibilidade maior de recursos para investir em inovação, o que explica o fato de a empresa de grande porte ter inovado para o mercado no período analisado. A inovação para o mercado exige maior disponibilidade de recurso financeiro como também maior propensão ao risco.

»Uma diferença importante foi relacionada as fontes de apoio financeiro buscadas para as atividades de inovação, a microempresa além de utilizar seus próprios recursos, buscou financiamento em bancos, enquanto que a de grande porte não utilizou recursos financeiros de nenhuma fonte externa.

»Quanto as motivações para busca de apoio externo, a microempresa motivou-se mais por aspectos relacionados a necessidade de capacitação e troca de conhecimento, enquanto a grande empresa motivou-se por aspectos voltados a divulgação da empresa e fortalecimento da marca.

»A origem das ideias de novos produtos é diferente de uma empresa para outra, pois a microempresa inova por iniciativa própria, enquanto a empresa de grande porte busca no cliente as ideias para desenvolver inovações.

»Relacionado a Propriedade Industrial, a microempresa não tem registro da marca e nunca solicitou um depósito de patente, enquanto que a empresa de grande porte possui o registro de sua marca e também já registrou alguma patente.

»A Capacitação Profissional, é oferecida por ambas as empresas, porém diferentemente da microempresa que disponibiliza capacitação uma vez a cada semestre, a empresa de grande porte oferece capacitação a seus funcionários pelo menos uma vez por semana.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/22

Bárbara Ladeia: «Inovação x Estado: em choque com o futuro»



Reportagem publicado no Diário do Comércio. 1ª parte. 2ª parte.




«Como startups desafiam a obsolescência das ferramentas do Estado e provam que poderíamos inovar mais se houvesse menos regulação

»O empreendedor paulista Pedro Conrade, de 24 anos, que estudou em Babson, referência acadêmica mundial em empreendedorimo, nunca havia se aventurado no mercado financeiro. Um ano atrás, decidiu deixar de lado sua aceleradora para desenvolver a Contro.ly, uma “fintech” – como são conhecidas as startups de tecnologia de serviços financeiros.

»Inspirado pelo americano Simple Bank, Conrade decidiu apostar fichas em um serviço que pudesse substituir o banco convencional, acrescentando alguns benefícios como o atendimento altamente personalizado, isenção de tarifas e a facilidades como um organizador financeiro no celular.

»“Pensei que se nos Estados Unidos, o Simple Bank é um sucesso, por aqui, onde há ainda mais oportunidade para um produto como esse, certamente seria bem-sucedido também”, relata. Conrade viu a oportunidade na massa de jovens com pouca renda e quase nenhuma educação financeira – a Contro.ly faria diferença na vida das pessoas e, com isso, seria bem-sucedida.



»Ao pesquisar o mercado, Conrade deparou com aquele que seria seu maior obstáculo: a regulamentação. Como o setor financeiro é extremamente controlado e fiscalizado, o Brasil certamente não seria o país mais aberto para uma plataforma como essa –e, de fato, não foi.

»Conrade, então, reformulou sua proposta até chegar ao modelo de um cartão pré-pago, que operaria em sincronia com as funcionalidades do aplicativo.

»Mesmo este sendo o mínimo produto viável, o empresário ainda enfrentaria um desafio: desde 2013, uma norma do Banco Central definiu que toda e qualquer empresa de emissão de moeda eletrônica por bandeiras como Visa ou Mastercard, deveria ser previamente autorizada pelo BC. “Se eu aguardasse a regularização pelo Banco Central para começar a operar depois, iria perder a oportunidade.”

»A saída foi se vincular a uma outra empresa emissora de cartões, que pudesse flexibilizar seu funcionamento para o formato idealizado. A Contro.ly ainda não completou seu primeiro ano nem fez seu primeiro grande investimento em marketing, mas já possui 10 mil usuários em sua base – elogiando, criticando e cocriando junto com Conrade.

»Um bom investimento em marketing certamente traria em um número exponencialmente maior de usuários – os resultados seriam mais rápidos e o ponto de equilíbrio financeiro da empresa viria mais cedo. Mas não foi possível direcionar os esforços nesse sentido, por enquanto: em se tratando de inovação no mercado financeiro, uma boa assessoria jurídica é prioridade.

»Atualmente, Conrade tem ao seu lado Bruno Balduccini, especialista em Direito Bancário do Pinheiro Neto, um dos mais reconhecidos escritórios de advogados do país.

»Já foram três rodadas de investimentos de anjos, totalizando R$ 15 milhões. A despeito dessas validações, Conrade sabe que não está totalmente seguro. “A gente minimiza ao máximo os riscos, mas sempre há a possibilidade de o Banco Central baixar uma nova norma e impedir o funcionamento do serviço”, diz.

»O caso da Contro.ly é exemplar de como as inovações radicais se confrontam com o a anacronia do arcabouço legal e burocrático brasileiro.



»Assim como a Contro.ly, multinacionais como Netflix, Whatsapp, Uber, entre outras, precisaram investir pesado em equipes jurídicas capazes de destrinchar a complexa regulamentação brasileira.

»São empresas com um DNA em comum: carregam em si práticas e valores da chamada inovação disruptiva. Embora o termo já tenha se tornado um jargão do universo da tecnologia, o fato é que é frequentemente mal utilizado.

»Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, cunhou a expressão para definir o processo no qual um “produto ou serviço parte de aplicações simples, direcionado à base de um mercado, e se move implacavelmente ao topo, eventualmente substituindo um concorrente estabelecido.”

»Em outras palavras, para ser disruptivo, o produto ou serviço precisa criar uma nova oferta, desestabilizando a organização do mercado. Em geral, trata-se de um produto mais barato ou que atenda a um público novo, ao qual não tinha acesso anteriormente. Naturalmente, novidades desse tipo chacoalham o mercado.

»“Pelo simples fato de pequenas empresas estarem atuando com inovação, vão acabar enfrentando o status quo de uma indústria, de um setor ou de uma região”, afirma Newton Campos (assista à entrevista ao lado), Ph.D. em administração de empresas e especialista em empreendedorismo.

»É impossível prever os caminhos da inovação. Portanto, não dá para esperar que o ambiente regulatório esteja sempre pronto para novidades. As startups, que carregam a disrupção em seu DNA, desafiam o Estado a se modernizar do ponto de vista legal. Isso não seria um problema se Estado e inovação andassem à mesma velocidade, o que de fato não acontece.




»PESADO, BUROCRÁTICO E ANACRÔNICO

»Como se sabe, o Brasil não constitui um ambiente favorável para novos negócios. A pesquisa Doing Business, conduzida pelo Banco Mundial, aponta que, ainda que sejamos a oitava economia do mundo, no quesito facilidade para abrir uma empresa, ocupamos a lanterna do 116º lugar.

»Segundo a Endeavor, para abrir uma empresa no Brasil o empreendedor leva, em média, 129 dias. Equivalem a quatro meses de operação e eventuais lucros perdidos para a burocracia. Sem considerar os 11 anos que se leva, em média, para conseguir o registro de patente de um produto no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. Não raro, pequenos empresários conseguem a patente internacional antes da nacional.

»Cumprir todos os requisitos burocráticos e fiscais é uma tarefa quase inviável. “É tão grande a complexidade que o empreendedor não consegue saber nem mesmo o que tem de fazer”, diz Pedro Lipkin, pesquisador da Endeavor. “Ele gasta muito tempo e recursos cumprindo as obrigações regulatórias, menos focado no negócio. A burocracia acaba sendo um problema até maior que o custo de fundar uma empresa.”

»Não se trata apenas de atraso de vida para o empreendedor. A burocracia também cria insegurança jurídica, o que eleva significativamente o risco de investir no país. “Se quiserem fazer um esforço interpretativo das leis que já existem, sempre será possível encontrar uma forma de proibir uma atividade econômica”, enfatiza Ricardo Heller presidente do Instituto de Estudos Empresariais (IEE).

»Basta que algum grupo esteja descontente com a novidade que logo será encontrada uma forma de tentar banir legalmente um produto oui serviço inovador do mercado.

»Esse tipo de interferência não só desencoraja o empreendedorismo, como também cria artificialidades de mercado, impedindo que a demanda que comande a oferta. “A concorrência deixa de ser livre, o que é um obstáculo à inovação”, explica Heller.

»Quando a competição entre os concorrentes não é acirrada, o estímulo ao desenvolvimento de novos produtos e serviços fica limitado – e a qualidade dos produtos e serviços não evolui. “Cabe ao consumidor escolher o melhor para si. O próprio mercado tornará um serviço ruim inviável.”



»O jogo pesado dos lobbies não é exatamente uma novidade no mercado brasileiro– desde os tempos do Império inovadores já sofriam com a pressão de quem preferia manter o status quo. O Barão de Mauá, considerado um dos primeiros empreendedores nacionais, se opunha à escravidão e defendia o livre comércio. Suas ideias libertárias não agradavam os latifundiários, que pressionaram as autoridades por uma reação. Mauá foi alvo de todo o tipo de intrigas, sabotagens e boicotes, os quais levaram o empresário à bancarrota, em 1875.

»Guardadas as proporções, nada disso é muito diferente do que o Uber ou o Whatsapp enfrentam atualmente. Em São Paulo, taxistasmovimentaram seus representantes na Assembleia Legislativa, depredaram veículos, agrediram motoristas e passageiros.

»Em 2015, nas dependências da Câmara dos Deputados o presidente do Sindicato dos Motoristas e Trabalhadores de Empresas de Táxi de São Paulo (Simtetaxis), Antonio Raimundo Matias dos Santos, chegou a defender a proibição do Uber com uma ameaça: “Vai ter morte”.

»Com o Whatsapp, a guerra teve contornos mais civilizados. O Sinditelebrasil, que representa as operadoras de telefonia, chegou a entrar com processo na Anatel contra o serviço de voz disponível no programa. O presidente da Vivo, Amos Genish, qualificou o aplicativo de “operadora pirata”.

»Diante de tantos conflitos, é fácil deduzir porque no coração da disrupção habita a destruição criativa, conceituada pelo economista Joseph Schumpeter em 1942, no clássico “Capitalismo, Socialismo e Democracia”.

»Trata-se do efeito da inovação sobre a economia, quando o novo destrói as bases do mercado e levanta novos alicerces. Para Schumpeter, esse não somente é um inexorável movimento cíclico como também um “fato essencial do capitalismo”.



»Saiba qual seria o tipo de regulamentação ideal para a inovação e quais os setores com mais potencial de crescimento

»Um dos entraves mais evidentes ao desenvolvimento da economia brasileira é o excesso de interferência do Estado. A complexidade e morosidade jurídica e tributária desestimulam o empreendedorismo, sufocam a inovação e tiram o sono dos empresários em todo o país.

»Está é a segunda parte da reportagem Inovação x Estado: Em choque com o futuro, que evidencia alguns dos obstáculos enfrentados por empreendedores inovadores no Brasil, bem como sua intrínseca missão de desafiar a obsolescência dos mecanismos do Estado brasileiro.

»A ideia é debater falta de flexibilidade do arcabouço legal mesmo diante da inexorabilidade da inovação e do desenvolvimento tecnológico. Também é objetivo mapear as tendências, identificando quais serão os próximos setores a serem forçados a repensar suas regulamentações.





»A REGULAÇÃO COMEDIDA

»Aparentemente, aos olhos dos empresários da inovação, eliminar todas as regulamentações poderia facilitar o acesso das startups ao mercado. Porém, toda essa liberdade poderia gerar problemas ainda mais graves, uma vez que o uso da tecnologia frequentemente envolve riscos de segurança da informação, além daqueles inerentes a cada negócio.

»O melhor dos mundos, para eles, seria um governo ágil e flexível, capaz de regulamentar rapidamente uma nova modalidade de negócio. Mas essa conexão com a iniciativa privada parece não chegar às pequenas empresas e startups inovadoras. “Em alguns casos o direito é mais ou menos rápido, depende do tamanho do problema social que a inovação em questão cria”, sinaliza Francisco Brito Cruz, advogado diretor do Internet Lab. “Quando um serviço vai ser regulado ou receber algum tipo de tratamento jurídico? Quando ele incomodar alguém.”

»Como se já não houvessem incertezas suficientes, há mais um flanco aberto no fronte da inovação. A figura do investidor, tão frequente quanto indispensável às startups, não está claramente prevista em lei. “O investidor mora em um limbo jurídico”, define Felipe Matos, presidente da aceleradora Startup Farm e do Dínamo, movimento de articulação de políticas públicas para fomentar o ecossistema de startups.

»Isso significa que ainda que o investidor se limite a injetar dinheiro na empresa, ele passará a ter a mesma responsabilidade legal sobre a empresa que um sócio administrador.

»Essa condição, naturalmente, alarga ainda mais distância entre o dinheiro e as startups brasileiras –além de acrescentar mais um elemento de risco ao negócio.

»É por isso que Clemente Nóbrega, especialista em inovação e fundador da consultoria Innovatrix, acredita que o papel dos órgãos reguladores não deveria ser limitar, mas pavimentar o caminho para a inovação.

»“O regulador tem a função de desenhar um mercado competitivo, definir molduras para que a concorrência aconteça”, explica. “Atualmente, se legisla de cima para baixo – há pouco diálogo com os agentes envolvidos nas decisões, falta debate técnico sobre o mercado.”




»AS OPORTUNIDADES ESTÃO EM TODA A PARTE

»É importante lembrar que há algo muito similar entre os mercados. As empresas fornecem serviços que são largamente utilizados e sempre foram severamente criticados pelos seus usuários.

»Essa lacuna entre empresa e cliente é o que Peter Drucker, o mais reverenciado guru da gestão, chamou de “incongruência entre os esforços de um setor e os pressupostos sobre ele”, em seu livro “Inovação e Espírito Empreendedor”, de 1987 – quando nem se cogitava o dia a dia dos consumidores centrado em um celular, internet ou aplicativos hoje tão disseminados.

»Felipe Matos, da Dínamo, entende que há hoje quatro setores com grande potencial de inovação: financeiro, saúde, educação e o mercado chamado O2O (do online para o off-line).

»Ferramentas que carregam serviços do mundo online para o mundo off-line já são realidade e seu uso deverá se intensificar exponencialmente. A tendência é que o usuário possa, cada vez mais, solicitar serviços e produtos por aplicativos e usufruí-los no universo físico.

»Na área de educação, Matos explica que cerca de 80% dos serviços desse setor são gerados pelo Estado, o que inviabiliza o ganho de escala na iniciativa privada. “Embora já haja ferramentas, esse tipo de inovação precisa de escalabilidade para ser rentável. Acaba sendo necessário vender para o governo, o que é muito mais difícil para uma empresa pequena.”

»O mercado de serviços financeiros é hermético, principalmente porque os valores exigidos pelo Banco Central para que essas empresas entrem em operação é impeditivo para negócios de pequeno porte.

»Ao mesmo tempo, os usuários necessitam cada vez menos das agências e cada vez mais das facilidades tecnológicas. “Devemos assistir um crescimento no número de empresas se dedicando a crédito, investimento e operações bancárias”, diz o presidente da Dínamo.

»Segundo os últimos levantamentos da Accenture sobre o setor, no primeiro trimestre deste ano as “fintechs”, startups de serviço financeiro, receberam US$ 5,3 bilhões em investimentos – 67% a mais que no mesmo período do ano passado.

»O setor de saúde talvez seja um dos mais críticos – há grandes oportunidades abafadas pela mão de ferro da regulação. “Os órgãos que regem esse setor afirmam que as limitações são para proteção do usuário. No fim, menos pessoas têm acesso e não há ganhos de produtividade pelas empresas”, afirma Clemente Nóbrega. “Nos Estados Unidos há inovações bem-sucedidas na prestação de serviços em saúde.”




»NO HORIZONTE

»Justamente por resolverem problemas tão incômodos na rotina dos consumidores, é natural que essas inovações conquistem o coração dos usuários.

»O Uber, por exemplo, tem uma legião de fãs que são verdadeiros embaixadores do serviço. Sobre o destino desse tipo de negócio, Drucker foi taxativo:

»“Em geral, o inovador que explora esta incongruência pode contar que estará sozinho por um bom período de tempo antes que as empresas existentes e os fornecedores acordem para o fato de que têm, pela frente, uma nova e perigosa concorrência.”

»É fato que não será possível, por enquanto, fugir do jogo de forças inerente a um cenário burocrático e altamente regulado. Segundo Newton Campos, especialista em empreendedorismo, essa estrutura exibe um lado cinzento da inovação. “Aquelas organizações que conseguem acumular recursos e capitais têm mais força para inibir e adquirir a inovação, ou influenciar o regulador”, explica.

»Diante desta inevitável queda de braço, “é papel do governo e dos legisladores analisar e dizer qual tipo de inovação vai trazer mais frutos para a sociedade”, afirma Campos.

»No entanto, tem sido cada vez mais difícil medir forças com a opinião pública – especialmente no que se refere a ferramentas que já fazem parte da rotina do usuário. Recentemente, a Anatel anunciou a limitação do uso de internet doméstica – a decisão não durou sete dias. Após uma onda de reclamações e um ataque hacker, a agência reguladora recuou.

»“Com a consagração da tecnologia, o uso intenso e cotidiano da inovação é irreversível”, afirma Rosa Alegria, vice-presidente do Núcleo de Estudos do Futuro da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

»Na percepção da pesquisadora, cada vez mais a pressão popular forçará governos e reguladores a se posicionar de forma menos corporativista diante da inovação. Hoje, há uma nova lógica de consumo e comercialização pautando a sociedade. Trata-se da decadência da velha economia. Bem-vindo ao novo mundo.»





Tipologias de inovação
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2016/09/21

Patricia Santin (@patysantin): «Inovação Social de dentro para fora»



Curadoria Caos Focado






«O que faz uma organização ser boa em termos de inovação social?

»Tenho certeza que muita gente ao se deparar com essa pergunta pensa logo em recursos financeiros e tecnológicos, pois é o nosso modelo mental. Entretanto, inovação social não é apenas um novo produto ou serviço, mais é em última instância mudar crenças subjacentes e as relações que estruturam nossa vida social. É transformar indivíduos, comunidades e organizações.

»Então, como as organizações podem manter a capacidade constante de dar respostas inovadoras para problemas sociais cada vez mais complexos? Uma organização internacional, chamada Organization Unbound, tem estudado isso nos últimos 10 anos, e esse texto aqui (que por sinal é fantástico), me inspirou a escrever o artigo. As pesquisas demonstram que a habilidade das organizações olharem para dentro delas mesmas é uma das mais importantes fontes para a inovação social.

»A essa altura vocês devem estar se perguntando, mais como? Olhar para dentro se quero resolver um problema fora…. A questão é que não existe “fora” quando se trata de um problema social, já que esses problemas não respeitam fronteiras organizacionais. Então quando discutimos um problema que aparentemente está “fora”, certamente ele também está presente, de alguma maneira, em nossa organização!

»As organizações socialmente inovadoras estudadas praticam o que os pesquisadores chamam de “inscaping” (uma palavra que vem da literatura inglesa, difícil de traduzir para o português) que eu traduzirei como “praticar a essência”: apreciar as experiências interiores dos membros da organização durante o curso normal de trabalho diário. Como “experiências interiores” se entende tudo o que compõe nossa vida interior : idéias e intuições , aspirações e medos, valores e memórias.

»A essa altura sei que tudo isso pode soar muito “shalala”, mais na verdade é algo bastante racional. A prática da “essência” contribui para que as pessoas vejam a organização como ela realmente é, e não como gostariam que fosse, desafia as pessoas continuamente a se envolverem com elas mesmas e com o ambiente de trabalho de novas maneiras. É quase que um motor para a inovação.

»Existem duas formas de “praticar a essência”: “trabalhando a essência” e “vivendo a essência”. A primeira se relaciona com apreciação dos aspectos técnicos do trabalho, dos projetos e da organização. A segunda com uma apreciação no campo dos valores, dos desafios e das aspirações das pessoas e das organizações onde elas estão.

»As organizações que se utilizam mais da prática “trabalhando a essência” são definidas como “Catalíticas” – são mais inovadoras tecnicamente do que socialmente, por isso têm dificuldade de medir o real impacto social de suas inovações. Já as que praticam mais o “vivendo a essência” são chamada de “Comunais” – diferentemente das catalíticas , elas capacitam as pessoas para lidar internamente com grandes questões sociais, e se esforçam para manter uma cultura de inovação, mais isso exige abertura relacional e intelectual, o que muito difícil para as organizações comunais sustentarem.

»As organizações que combinam as práticas “trabalhando a essência” e “vivendo a essência” são chamadas de “Organizações Transformadoras” – são uma expressão viva da mudança que seus membros buscam e consequentemente , tem uma notável capacidade de produzir inovações sociais. Para quem ficou curioso, seguem os exemplos da Santropol Roulant e da PLAN, organizações reconhecidas por suas inovações sociais.

»Muitas organizações (de todos os tipos) se definem como inovadoras, democráticas, colaborativas mais infelizmente ficam só discurso. Portanto, seja Catalítica, Comunal ou Transformadora é importante que as organizações não caiam nessa armadilha comum: ter um discurso diferente da prática. E sobre esse último tópico tem esse vídeo sensacional, também da Unbound, que eu super recomendo.

»E você, em que tipo de organização trabalha? Compartilhe com a gente e até a próxima coluna!»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/20

Tawfik Jelassi: «Lições da revolução na Tunísia: como liderar em meio a turbulência»



UOL (@UOLNoticias)




«O que você faria se lhe oferecessem um novo emprego do qual você seria demitido após um ano, mas não poderia pedir demissão nesse período? Que você receberia migalhas de pagamento e seria assediado pela imprensa constantemente? Sem poder reclamar. Provavelmente você diria "não, obrigado", certo?

»Eu acabei aceitando a oferta e descobri o que realmente significa liderar em um ambiente de alta turbulência. Eu era reitor de uma escola de negócios, em Paris, e presidente do Conselho de Administração da maior operadora de telefonia móvel da Tunísia quando a Primavera Árabe eclodiu, virando de cabeça para baixo a já conturbada região do Oriente Médio e norte da África.

»Era um momento de esperanças na região, e, particularmente, na Tunísia. O mais surpreendente foi o fato de que a juventude desorganizada, a população empobrecida e o Facebook tiveram papel importante em tirar do poder o ditador Ben Ali.

»Esse era o contexto quando, no Natal de 2013, o então primeiro-ministro designado, Mehdi Jomaa, me ofereceu a já mencionada e não lucrativa oportunidade. Fui chamado para ocupar o cargo de ministro de Educação Superior, Pesquisa Científica, Informação e Comunicação. Como eu poderia recusar?

»Eu tentei. Minha família foi contra e era arriscado. Eu não queria recusar essa honra por telefone, então, viajei de Paris até Túnis para encontrar Jomaa. Quando lá cheguei, ele destacou que eu nunca tinha prestado o serviço militar obrigatório e que era a hora de pagar minhas dívidas com o meu país. Era o início. Mais tarde, me tornaria o primeiro ministro que ele contratou para o seu governo e um colaborador próximo em sua equipe principal.


»Turbulência

»Com os dois assassinatos políticos ocorridos na Tunísia em 2013 (uma das razões para que o nosso governo assumisse), a nossa equipe sabia que trabalharia em um ambiente de turbulência extremamente alta. Fomos confrontados com a ameaça de sermos tomados como reféns e multidões hostis que muitas vezes esperaram por nós do lado de fora.

»Mas, apesar de todas as dificuldades, essa foi uma experiência única! E aqui estão as cinco lições que aprendi sobre liderança em um ambiente de alta turbulência:

»1. Montar uma equipe com uma nova perspectiva - Ao formar o governo de transição, o primeiro-ministro Jomaa não reuniu os suspeitos usuais da cena política tunisiana. Ele juntou as melhores pessoas dos mais diversos locais para os cargos, levando de volta ao país, conterrâneos que estavam nos Estados Unidos, Brasil, França, Suíça, Reino Unido e outros lugares. Ele escolheu pessoas que sabia ter as habilidades para o trabalho e, principalmente, buscou líderes experientes que tinham tido uma perspectiva externa sem conexões com o velho regime.

»2. Construir redes - Para executar tarefas monumentais no curto prazo que nos foi dado, tivemos que criar uma estrutura de rede. Era importante que houvesse uma colaboração entre todos os ministérios e hierarquias para avançarmos. Nós aproveitamos o conhecimento local e experiência de ministros como uma base para a colaboração mútua. Para o primeiro-ministro, isso também significava que ele deveria capacitar sua equipe para tomar decisões de forma autônoma.

»3. Separar a equipe de transformação ou inovação da parte tradicional da organização - Nós montamos, intencionalmente, nosso "laboratório" físico no lado oposto de Túnis, longe da sede principal do governo. Grandes problemas precisam de grandes soluções e você não pode ter grandes ideias quando está atolado com e-mails e questões do dia a dia. Nosso trabalho era avançar com ideias inovadoras para levar nosso país adiante e para isso precisávamos de espaço para pensar e ser criativo.

»4. Crie laços para reforçar a confiança - Não há como levar um país inteiro a um novo começo se você não confia, respeita e tem confiança em sua equipe. Para reforçar o nosso trabalho em equipe, nós saíamos do escritório e fazíamos atividades de grupo ao ar livre. Nós nos conhecemos uns aos outros durante o fim de semana em encontros sociais ou para jogar futebol juntos. Tudo isso nos ajudou a estar na mesma página e ter fé que poderíamos ter sucesso juntos.

»5. Reconheça as oportunidades e defina prioridades - É preciso ter foco. Tornamos prioridade a definição de instituições de Estado como o descrito na Constituição, para preparar o terreno para as eleições parlamentares e presidenciais justas e internacionalmente reconhecidas antes do final do nosso mandato, criar um ambiente favorável ao investimento e para resolver os conflitos políticos em curso. A situação era terrível. Um senso de urgência pode ajudar os líderes a atingir metas. Nós não poderíamos trabalhar em questões que não eram da importância mais urgente.

»Então, tivemos sucesso? Colocamos o país em um caminho econômico melhor. Lideramos a luta contra o terrorismo, redefinimos o sistema de educação superior, formulamos um plano estratégico de 5 anos para uma "Tunísia Digital". Eu diria que, em geral, nós aproveitamos a tecnologia para levar o país para o futuro.

»Infelizmente hoje a Tunísia enfrenta uma ameaça terrorista sem precedentes após três ataques em 2015. Devido a isso, o turismo, um dos maiores geradores de renda do país, caiu, deixando-o economicamente enfraquecido. Mas os negócios também são assim. Sucesso em um ano, ou mesmo em uma semana, não garantem vitórias no futuro.

»Portanto, líderes de todos os tipos de organizações precisam se preparar, mentalmente e de outras formas, para enfrentar alta turbulência. Você tem o que é necessário para liderar em alta turbulência?



»Tawfik Jelassi é professor de Gerenciamento de Estratégia e Tecnologia no IMD (Suíça) e foi ministro de Educação Superior, Pesquisa Científica, Informação e Comunicação da Tunísia (2014-2015).»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/19

«As regras do luxo que prometem transformar metal em ouro»



Revista Amanhã (@revista_amanha). Por Universia Knowledge@Wharton*






«Será possível colocar ordem no universo cada vez mais competitivo e complexo do luxo, marcado pela Grande Recessão e pela revolução digital? Susana Campuzano, especialista no setor do luxo, com mais de 25 anos de experiência em postos de direção de grandes marcas, como a Chanel, está convencida disso. “A fórmula do luxo”, seu livro mais recente, propõe um modelo de construção para marcas, produtos e serviços de luxo que serve de guia para as diferentes opções ou caminhos a serem seguidos. Nesse modelo, a autora apresenta 12 ingredientes que geram uma dúzia de tipologias diferentes que permitem às marcas posicionarem-se tanto no presente como ao longo do tempo.

»Campuzano, que compartilha sua atividade profissional no setor com a direção do Programa de Direção e Gestão Estratégica do Luxo da Escola de Negócios IE, espera que a fórmula ajude muitas marcas não apenas a se orientar na criação de produtos de luxo, como também a chegar de maneira mais eficaz a gerações como, por exemplo, a dos millennials [nascidos entre 1980 e 2000], cuja forma de ver e de entender o luxo é “muito mais natural, tranquila e associada à experiência de vida do que a posse de objetos e status”, segundo ela. Para a autora, o sucesso nesse setor depende da potencialização de certos atributos e de um posicionamento bem diferenciado, tudo isso na proporção e na dose correta. Eis, a seguir, a entrevista.


»O que significa o luxo atualmente depois do impacto da Grande Recessão? Aumentou o número de marcas de luxo e de consumidores atraídos por produtos desse tipo ou o que se viu foi o oposto disso?

»A crise no Ocidente coincidiu com a emergência de novos mercados, como o mercado asiático, com a China à frente, e que já representa 35% do mercado de produtos de luxo consumidos no mundo. Nos piores anos da recessão, o luxo não parou de crescer devido também ao desenvolvimento do varejo e a implantação de lojas próprias pelas marcas, devido também ao auge das viagens e do turismo, à diferença entre as moedas e ao surgimento das lojas isentas de impostos nos aeroportos. Por outro lado, surgiu também nessa etapa um mercado mais afeito ao luxo e aos produtos premium, bem como um desejo de aquisição de objetos de luxo por amplas classes sociais. Embora a crise tenha trazido um acréscimo de mais de 40% no faturamento das marcas de baixo custo de modo geral, isso não fez mais do que favorecer o luxo e suas múltiplas segmentações, já que se trata de um segmento situado no extremo oposto de um mercado cada vez mais polarizado. Em “A fórmula do luxo”, explico de que maneira o luxo foi favorecido por três revoluções. A primeira delas foi interna e corresponde à passagem de um setor tradicional para o segmento industrial, principalmente a partir da década de 1970. Nos anos 1990, teve início uma revolução conjuntural em que ocorreu parte das circunstâncias que comentei anteriormente e que favoreceram muito o desenvolvimento do luxo. Por último, a revolução digital e o comércio eletrônico, que já representa mais de 7% da cifra total do segmento de luxo, e que se configura como o terceiro mercado de luxo depois dos Estados Unidos e da China.


»Se o luxo tem a ver com exclusividade, com a escassez de um produto a que apenas uns poucos têm acesso, como o luxo se adapta aos tempos atuais em que há um grande número de consumidores on-line? O luxo participa da revolução digital?

»É verdade, o germe do luxo está em algo que é escasso. Num mundo tão sofrido como o que vivemos, o propósito, os princípios, as boas práticas e a autenticidade são o novo luxo. Menciono no livro três tipos de luxo em desenvolvimento: o luxo pessoal, cuja personalização é extrema; o luxo de propósito, que tem um significado para o cliente e uma utilidade real; e o luxo de bem-estar, que vem crescendo graças às novas tecnologias. O luxo se adapta com perfeição ao mundo digital porque embora haja, sem dúvida, elementos díspares como a exclusividade, o controle ou a virtualidade, há, porém, uma série de vantagens que o favorecem enormemente. O mundo digital não é apenas o cenário e o mundo do novo cliente e das novas gerações, como permite também a criação de uma imagem e de um conteúdo muito propícios ao luxo. Por outro lado, ele oferece ao luxo o conhecimento especializado do cliente, o que era um dos grandes desafios desse segmento. A revolução dos dados foi uma verdadeira revolução também para o luxo.


»Qual a relação dos millennials com o luxo? As marcas de luxo estão tentando, e conseguindo, atrai-los ou estão mais centradas nas gerações mais adultas?

»O luxo está muito preocupado com os millennials pois eles serão a nova força do consumo a partir de 2018-2020. Eles têm uma forma de ver e de entender o luxo muito mais natural, tranquila e associada à experiência de vida do que à posse de objetos e de status. Não se sentem nem incomodados nem reprimidos por ele. Basta pensar que os millennials nasceram quando o luxo estava se democratizando e eles o têm mediante um simples clique em seus dispositivos para fins diversos (aluguel, saldo, produtos vintage, ofertas, experiências, aplicativos, redes como Instagram, nas quais eles se relacionam pessoalmente com as grandes marcas, sejam eles consumidores ou não). De acordo com o livro “A geração e o luxo”, de Grégory Kasper e Eric Briones, de 2014, 83% dos millennials não vê nada demais em comprar produtos de luxo em tempos de crise. Essa é uma geração que vai redefinir o conceito de luxo como algo mais autêntico, responsável e associado ao segmento premium. Isso não significa que não sejam grandes adeptos das marcas e a um tipo de luxo no qual se veem não apenas como consumidores, mas também como criadores.


»Do que depende a sobrevivência das marcas de luxo do ponto de vista do consumidor? O que se deve fazer para chamar sua atenção atualmente para que crie um vínculo especial com a marca?

»Há três pontos muito importantes para que se tenha sucesso continuamente no mercado: posicionamento, diferenciação e inovação. As marcas devem saber muito bem a quem se dirigem e adotar os códigos do seu alvo. É preciso um grande empenho para oferecer algo diferente em um mercado muito saturado e em que os concorrentes não estão apenas no segmento de luxo, mas em todo o mercado. Por último, é preciso saber investir como nunca em pesquisa e desenvolvimento, já que estamos em uma fase de mudança de era – e o luxo não pode competir se não incorporar as novas tecnologias.


»Há um consumidor global desse tipo de marca que viaja, por exemplo, para fazer compras de produtos de luxo? Ou é necessário falar aos consumidores de acordo com sua região geográfica?

»Nada mais é local, nem os clientes, nem os mercados, nem as marcas. O cliente viaja física e virtualmente. As mensagens têm de ser globais, porém plurais. O local deixa de ser algo físico identificado com um território e se converte em um conteúdo aspiracional que pertence a todos.


»Quais elementos são necessários para criar uma marca de luxo de sucesso atualmente e que permaneça como tal por muito tempo?

»Essa foi a pesquisa a que me dediquei em meu livro “A fórmula do luxo”. Gostaria muito que a fórmula ajudasse muitas marcas a se orientar na criação de marcas de luxo premium. Falo no livro sobre cinco ingredientes básicos: exclusividade, qualidade superior, inovação, criatividade, experiência/emoção e preço elevado. Logo, são quatro os ingredientes da categoria: o elemento artesanal, o status, o serviço e a personalização. Por último vêm os ingredientes de estilo que geram uma segmentação mais horizontal do que vertical. São eles: design, cultura, sentidos e propósito. No final, esses 12 ingredientes geram, também, uma dúzia de tipologias de luxo diferentes nas quais se pode posicionar tanto o presente quanto o futuro. Por último, tudo isso deve ser dosado de maneira muito especial e diferente para o consumo. O luxo, no fim das contas, tem regras próprias que transformam metal em outro.


»*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e pela Universia, rede de universidades que tem o apoio do Banco Santander.»





Tipologias de inovação
Leituras temáticas

2016/09/16

«Identificando as dimensões do Sistema Regional de Inovação»



Lorena Tello Gamarra. Revista Instituciones y Competitividad, vol. 1, n.º 2, 2015. Considerações Finais e apartado 7: Dimensões do Sistema Regional de inovação. Vejam-se as referências na publicação original do texto.




«Considerações Finais

»Os sistemas de inovação são de diferentes tipos, sendo esses: O Sistema Nacional de Inovação, o Sistema Regional de Inovação, o Sistema Setorial de Inovação e o Sistema tecnológico de inovação. Todos estes sistemas tem um ponto em comum. Contribuir para o surgimento da inovação em um determinado país, região ou setor.

»Os estudiosos destes sistemas tem focado a maior parte da sua atenção ao Sistema Nacional de Inovação, dando menor importância aos outros sistemas, entre eles o Sistema Regional de Inovação (SRI).

»O estudo sobre o Sistema Regional de Inovação tem começado a partir do final dos anos 90, época na qual começa a se abrir esta nova área de pesquisa. Desde então, diferentes pesquisadores (Cooke; Parto, 1997; Asheima; Coenen, 2005; Doloreux; Parto, 2005) deram as suas contribuições. Contudo, mesmo que essas contribuições têm aportado para o desenvolvimento da área, as dimensões do Sistema Regional de Inovação (SRI) tem sido um assunto pendente.

»Após uma revisão da literatura, com base em diferentes autores como Cooke et al. (1997), Doloxeus e Parto (2005), Heidenreich (2005), Asheim e Coenen, (2005), Asheim et al. (2005), Asheim (2004), Sternberg (2007), Gerstlberger,( 2007), foram identificadas sete dimensões do sistema, sendo estas: estrutura institucional, organizacional, capacidade regional, conhecimento básico, aprendizagem regional, empreendedorismo, sustentabilidade.

»Para que um Sistema Regional de Inovação possa criar as condições necessárias para o surgimento da inovação, acredita-se que essas 7 dimensões devem de estar presentes (ver Quadro 1). Partindo disso, firmas que se encontrem localizadas em Sistemas Regionais de Inovação terão maiores chances para inovar do que firmas localizadas em regiões sem estes sistemas.

»Finalmente, acredita-se que SRI traz vantagens para os diferentes agentes de uma determinada região. Nesse sentido, os países deveriam dedicar maiores esforços a fomentar, programar e implantar o surgimento de Sistemas Regionais de Inovação, em suas diferentes regiões geográficas.




»Dimensões do Sistema Regional de inovação

»Uma teoria pode ser vista como um construto com suas respectivas dimensões e variáveis, as quais se relacionam umas com as outras por meio de hipóteses, no intuito de explicar um fenômeno (Bacharach, 1989). O caso do construto Sistema Regional de Inovação (SRI) segue a mesma lógica. Nesse sentido, no presente artigo se identificam as dimensões deste sistema no intuito de avançar na consolidação do SRI.

»Na revisão da literatura, foi identificado que as dimensões do SRI são 7, sendo estas: estrutura institucional, organizacional, capacidade regional, conhecimento básico, aprendizagem regional, empreendedorismo, sustentabilidade. Nas linhas seguintes será aprofundada cada uma destas:


»Dimensão de estrutura institucional

»Está relacionada à sua capacidade e competência jurisdicional, valorizando o grau de autonomia para o desenvolvimento de políticas e administração de elementos diferentes que fazem um sistema regional (Cooke; Parto, 1997). Esta dimensão, também, contem capacidade financeira para o investimento de infraestrutura, o mesmo que é absolutamente necessário e estratégico, a fim de desenvolver o processo de inovação (Cooke; Parto, 1997). Adicionalmente, esta dimensão responde pelas inter-relações existentes entre o governo e o sistema (Doloreux; Parto, 2005).


»Dimensão organizacional

»Relacionada em base à cultura regional, o qual dá certo nível de segurança do sistema potencial da região. Como tal, os aspectos culturais mais estreitamente relacionados à “qualidade sistêmica” em um sistema de inovação são: cultura de cooperação, cultura de associação, cultura de aprendizagem, experiência e habilidade para incorporar mudanças institucionais, coordenação e consenso privado/particular, cultura produtiva, existência de mecanismos de interface (nos campos científico tecnológico, produtivo e financeiro), e universidade vinculada ao sistema produtivo (Cooke; Parto, 1997).


»Dimensão de capacidade regional

»Definida como a capacidade para criar e fornecer bens coletivos competitivos, estimular e estabelecer comunicação e cooperação entre firmas regionais, escolas, universidades e transferência tecnológica, facilitando pesquisa e atores administrativos e políticos (Heidenreich, 2005). Também, a criação e evolução dessas capacidades regionais é o resultado da interação estratégica, a presença de uma estrutura de governança regional e as possibilidades de disposição regional, isto tudo baseado na integração de conhecimento implícito e explícito (Heidenreich, 2005).


»Dimensão de conhecimento básico

»Segundo Asheima e Coenen (2005), o conhecimento básico no SRI se divide em dos tipos: a base do conhecimento analítico e o conhecimento sistemático. Para os autores, o conhecimento básico analítico se refere a configurações industriais, onde o conhecimento científico é altamente importante, e onde a criação de conhecimento é frequentemente baseada em processos cognitivos e racionais, ou em modelos formais, por exemplo, a indústria baseada em genética, biotecnologia, nanotecnologia, etc. A base do conhecimento sistemático refere-se a configurações industriais, onde a inovação toma um lugar principal através da aplicação de conhecimento existente ou através de novas configurações do conhecimento, por exemplo: indústrias baseadas em engenheira (Asheima; Coenen, 2005).


»Dimensão de aprendizagem regional

»Tendência relacionada com a concentração geográfica de atividades de inovação considerando o papel de sistema de inovação em um nível sub-local em proteção e promoção deste processo. Esta aprendizagem tem duas correntes racionais (Sternberg, 2007). Uma corrente racional a partir da existência de trajetória tecnológica, que objetiva colocar o conhecimento e concentração da aprendizagem na região. Na segunda corrente racional a partir da criação de conhecimento organizacional (Sternberg, 2007). Nestes dois casos a aprendizagem é representada como um elemento estratégico do processo de inovação.


»Dimensão de empreendedorismo

»Relacionado às atividades de empreendedorismos de firmas novas com proximidade e alcance espacial de sistema regional de inovação (Sternberg, 2007). Exemplo: os clusters de biotecnologia de Boston e San Francisco nos Estados Unidos dentro do sistema regional de inovação de empreendedorismo, onde este tipo de indústria se caracteriza porque a inovação é dominante por poucos centros metropolitanos (Asheim; Gertler, 2004).


»Dimensão de Sustentabilidade

»Resulta da mistura dos componentes (instituições privadas, públicas, privadas-públicas e políticos individuais) centrais do sistema regional de inovação com aspectos do desenvolvimento sustentável econômico, ecológico e social. O resultando dessa mistura de componentes estão em várias histórias de sucesso internacional observadas em diferentes países como Austrália, Alemanha (nordeste) e os Estados Unidos (Silicon Valley) nos seguintes aspectos: importância do ciclo de materiais da região para operar e criar valor regional, balanço da situação de emprego, balanço de desenvolvimento de áreas de infraestrutura com relação indireta para inovação e qualidade de transferência de conhecimento regional a partir do olhar do cliente (Gerstlberger, 2007).»





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