2016/09/14

«Gerenciamento contingencial de projetos inovadores»



Roque Rabechini Junior e Marly Monteiro de Carvalho. «Gestão projetos inovadores em uma perspectiva contingencial: análise teórico-conceitual e proposição de um modelo». Revista de Administração e Inovação - RAI, vol. 6, n.º 3, set./dez. 2009.Vejam-se as referências na publicação original do texto, páginas 71 a 73.



«A proposição de um sistema de gerenciamento de projetos contingencial é um desafio significativo, tendo em vista a multifacetada tipologia de projetos − em cada arranjo possível, um grupo especial de projetos surge, como se fossem as figuras de um caleidoscópio. Assim, por tornar-se impossível tratar o sistema contingencial de uma forma prescritiva em razão do elevado número de arranjo, decidiu-se abordar o tema agrupando os projetos através de uma tipologia própria. Baseado no conceito de avaliações por grupos de variáveis ou cluster’s, quatro eixos orientadores e essenciais de projetos, no formato de I’s, foram definidos: integração, impactos, inovação e imediatas entregas (Figura 4).



»O eixo da integração está relacionado às necessidades de agregar áreas de uma organização, equipes multidisciplinares, elementos de diversas naturezas. Ocorre, tipicamente, em projetos cujas equipes estão dispersas ou multilocalizadas, em que o número de participantes é alto sendo necessário conectá-los constantemente. Os projetos de desenvolvimento de produtos, por exemplo, se enquadram neste eixo em que áreas de naturezas distintas precisam conviver em torno de um projeto.

»O eixo dos impactos se refere aos efeitos que os projetos geram no meio ambiente, nos interessados, no comportamento humano e na ética dos envolvidos. Os projetos de impacto são, por exemplo, aqueles de implementação de gasodutos, construção de hidrelétricas, rodovias.

»O eixo da inovação se refere a projetos que predominam as inexatidões tecnológicas, de mercado e de informações, ausência de convicções, dificuldades tecnológicas e instabilidade. Significa ser diferente, exclusivo, novidade e criatividade em termos de abordagem. Os projetos de inovação se constituem, por exemplo, na criação de um novo programa/sistema de tecnologia de informação, lançamento de produtos, entre outros.

»As restrições/limitações do projeto referem-se ao eixo do imediato que envolve atenção às metas de prazos, custos e qualidade. Em geral, os projetos de entregas imediatas referem-se aos eventos, como olimpíadas e eventos esportivos em geral, aqueles cujo prazo requer um extremo cuidado. Enquadram-se neste eixo também os projetos de lançamento sazonal de produtos, como a fabricação de carros em determinado período do ano.

»Para proposição de um sistema de gerenciamento de projetos contingencial, além da proposição de uma nova tipologia, foi preciso ampliar a base de conhecimento em gerenciamento de projetos comumente aceita. O Project Management Institute (2008), por exemplo, em suas diversas versões consagrou nove áreas de conhecimento: escopo, prazo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, aquisições, comunicação da informação gerencial e integração. Visando ampliar as possibilidades gerenciais, bem como estimular a busca de resultados mais agregados, fora do quadrado clássico, prazo, custo, qualidade e escopo, um novo conjunto de áreas de conhecimento é sugerido: criatividade, desenvolvimento de novos produtos, conhecimento, informação tecnológica, Saúde, Meio ambiente e Segurança (SMS) e jurídica.

»A área de criatividade, nesse contexto, requer uma gestão que visa estimular os interessados em obter coisas novas. Nesse sentido uma abordagem como a Fuzzy front end (FFE) pode necessitar de gestão da criatividade no que tange à geração e à seleção das oportunidades e ideias inovadoras. A gestão da criatividade pode ser explorada através de processos, como, em geral, são tratadas as outras áreas de conhecimento. Dentre os processos utilizados para administrar a criatividade entre os interessados nos projetos, destacam-se as formatações de reuniões de brainstorm e as entrevistas com especialistas. A área de desenvolvimento de novos produtos visa à administração do fluxo de ideias que poderão ser transformadas em projetos. Compõe-se de cuidados gerenciais envolvendo as peculiaridades da integração e interface dos ambientes da organização, como marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção.

»O conhecimento tratado como uma área a ser gerenciada talvez seja a mais conhecida e abordada pela literatura. Os estudiosos no assunto tendem a separar a informação tácita e explícita a ser gerenciada.

»A área de conhecimento de informação tecnológica refere-se a identificação, busca, tratamento e distribuição da dados sobre equipamentos, sistemas, técnicas e ou processos de fabricação ligados aos objetivos de um projeto.

»A área de conhecimento que tem sido amplamente referenciada ultimamente é, sem dúvida, Saúde, Meio ambiente e Segurança (SMS). Esta área, como o próprio nome diz, trata dos três elementos durante o planejamento e implementação de um projeto. Preocupados com a saúde e a segurança de seus funcionários e com o abalo que a falta de gestão dessas áreas pode trazer à empresa, os executivos têm exigido de sua linha gerencial atenção. O mesmo ocorre com as agressões que um projeto pode causar ao meio ambiente: todo o cuidado é pouco do ponto de vista da imagem das empresas envolvidas.

»A área jurídica tem como objetivo proteger o projeto de eventuais ameaças no âmbito civil. Principalmente nos projetos que envolvem clientes e fornecedores e que a relação entre eles pode representar perigo, faz-se necessário ter no bojo do projeto uma proteção jurídica. No linguajar de projetos muitas empresas, através deles, solicitam claims (reclamações ou reivindicações que são apresentadas aos responsáveis pelo projeto com o intuito de conseguir algo não atendido) e saves (obter ganhos, pois os gestores do projeto não atenderam adequadamente suas reivindicações ou novos entregáveis foram solicitados), visando obter vantagens nas dimensões gerenciais.

»As áreas mencionadas aqui foram extraídas não aleatoriamente, mas da experiência dos autores durante os trabalhos de consultoria desenvolvidos na elaboração e estudo de cases e na observação da literatura especializada sobre gerenciamento de projetos. Cabe agora, com um conjunto mais amplo de áreas a serem exploradas gerencialmente, fazer uso de suas técnicas e ferramentas de acordo com as necessidades dos projetos, observadas pela sua tipologia.

»Os sistemas de gerenciamento de contingência aqui propostos serão tratados por clusters relacionados com a tipologia de projetos.

»Há o cluster que representa o sistema de gestão por contingência a ser aplicado aos projetos que apresentam fraca intensidade em todas as variáveis que definem sua tipologia – neste caso chamaremos o cluster de GCP/Simples.

»Existem os clusters que representam os sistemas de gerenciamento contingencial que são aplicados aos projetos que, por sua vez, são caracterizados pela alta intensidade em apenas uma variável – neste caso chamaremos de GCP/Único. Quando duas variáveis se apresentam intensas receberão os nomes de GCP/Duplo, quando três variáveis se apresentarem intensas o nome será GCP/Triplo. Por fim, o cluster que será relacionado a um sistema de gestão por contingência cujas variáveis apresentarem alta intensidade, será denominado de GCP/Intenso.

»É importante notar que os clusters GCP/Duplo, GCP/Triplo e GCP/Intenso são casos agregados do GCP/Único que, neste aspecto, funciona como uma espécie de inspirador em termos de relacionamento com as áreas de gerenciamento, ou seja, através dele são estabelecidos os relacionamentos entre cluster e área de gerenciamento, propagando-se assim nos casos GCP/Duplo, GCP/Triplo e GCP/Intenso. Visando deixar mais clara a composição dos clusters GCP/Duplo, GCP/Triplo e GCP/Intenso, oportunamente será sugerida a matriz de relacionamento GCP.»





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