2016/09/06

«Inovação e Estratégia Competitiva»



Paulo César Souza Marques: «Inovação estratégica: uma alternativa para a empresa do século XXI», Revista da Católica, vol. 3, n.º 6, 2011.
Vejam-se as referências na publicação original do artigo.



«Aqui não teremos como base um conceito formal de estratégia, que pode ser entendida como o planejamento da alta gerência da organização para o alcance dos objetivos da empresa, mas o entendimento de estratégia a partir das diferentes abordagens a serem discutidas. Desse modo, vamos apresentar as estratégias competitivas, a partir da visão de Porter (1986), e das contribuições de Mintzberg et al (2000) e Hamel e Prahalad (2005). O tratamento dado por Porter (1986) ao desenvolvimento da teoria de estratégia é caracterizado por enfatizar a observação do ambiente externo em detrimento ao ambiente interno. A relação entre o ambiente externo e a formulação da estratégia fica clara na afirmação de Porter (1986, p.22) de que “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”.

»Já, Prahalad e Hamel (1990) e Mintzberg et al (2000) destacam como fatores de suma importância para a adoção das estratégias, o envolvimento e o comprometimento de toda a empresa e a experiência adquirida ao longo do tempo. Estratégia para estes autores está relacionada com: a escolha das necessidades e de clientes a serem atendidos, a escolha das atividades que diferem a empresa dos seus rivais, a escolha do que não será feito pela empresa, a definição e a comunicação do posicionamento único que envolve um diferente conjunto de atividades, a decisão entre os trade-offs (escolhas), a busca da excelência no que diz respeito às atividades combinadas, o ajustamento entre as práticas gerenciais e o estabelecimento de metas e a sua manutenção par alcançá-las. Desse modo, a figura da empresa assume o foco da análise e Prahalad e Hamel (1990) e Mintzberg et al (2000), o ambiente interno torna-se o objetivo de estudo, diferentemente de Porter, que tem como objeto de análise a estrutura da indústria e o ambiente externo.

»Portanto, a visão da empresa baseada em recursos, considera que toda empresa possui um conjunto de recursos tangíveis (físicos, financeiros), intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e de gestão de pessoas. Neste sentido, é a partir destes recursos que a empresa pode criar suas vantagens competitivas, caracterizando-se como uma abordagem efetivamente de dentro para fora (HAMEL E PRAHALAD, 2005).

»No entanto, apesar das diferenças de abordagem, estas podem ser consideradas complementares, uma vez que sabendo aproveitar suas contribuições, pode-se avaliar em maior amplitude as questões tanto internas quanto externas à empresa e indústria.

»Porter (1984), propõe três estratégias genéricas as quais as empresas deveriam selecionar para que se obtenham vantagens competitivas. Nesse sentido, as opções de estratégia identificadas por Porter (1986) são: a Liderança em Custo Total, a Diferenciação e o Enfoque. Sobre a liderança de custo total, este autor defende que a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido de custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc (PORTER, 1986, p.50).

»Esta estratégia permite então, que a empresa possua retornos acima da média quando comparadas às outras empresas. No entanto, conforme Porter (1986, p.50), “a colocação em prática da estratégia de baixo custo pode exigir investimento pesado em capital, em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado”.

»A estratégia de liderança em custo total se aproxima de fatores que proporcionam barreiras à entrada como as economias de escala ou vantagens em custo, uma vez que para atingir tal liderança exige-se quase sempre que a empresa tenha uma considerável parcela do mercado relativa ou ainda acesso favorável às matérias-primas. Sobre a estratégia de diferenciação, Porter (1986) afirma que a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de baixo custo (PORTER, 1986, p.52).

»A diferenciação de produto ou serviço, na concepção do autor, pode ser de várias formas dentre as quais ele destaca: projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores. Desse modo, a estratégia de diferenciação, ao mesmo tempo em que cria barreiras à entrada de novas empresas, pode proporcionar aos novos entrantes um modo de dissolver estas barreiras desde que esta diferenciação alcance sucesso, criando defesas contra as cinco forças competitivas.

»Diferentemente de Porter, Mintzberg et al (2000), em sua proposta de diferenciação procurou analisar muito além da diferenciação de produtos, considerando seis formas de estratégia de diferenciação: de preço; de imagem; de suporte; de qualidade; de design; de não diferenciação.

»Conforme Mintzberg et al (2000), a maneira mais básica de diferenciar um produto (ou serviço) é simplesmente cobrar um preço mais baixo por ele. Quanto à estratégia de diferenciação por imagem, os autores vão defender que o marketing, algumas vezes, é usado para aparentar diferenciação onde ela não existe – cria-se uma imagem para o produto.

»Acerca da estratégia de diferenciação por suporte, o mesmo, observa que o mais relevante, mesmo que não tenha efeito no produto em si, é diferenciar com base em algo que siga junto com o produto, alguma base de suporte, como por exemplo, treinamento, serviço pó-venda e etc. (MINTZBERG et al, 2000).

»No que tange a estratégia de diferenciação por qualidade, Mintzberg et al (2000), afirmam que a diferenciação de qualidade está relacionada às características do produto que o tornam melhor – não fundamentalmente diferente, apenas melhor. Sobre a estratégia de diferenciação por design, este autor afirma que esta pode oferecer algo que seja realmente diferente, oferecendo características únicas.

»Por último, quanto à estratégia de diferenciação por não-diferenciação, Mintzberg et al (2000) observam que não ter qualquer base para diferenciação é uma estratégia: na verdade, uma estratégia bem comum, que pode ser adotada deliberadamente. Esta estratégia tem por características principais, uma administração sem habilidade ou sem vontade de diferenciar naquilo que faz, recorrendo então à imitação.

»Além de abordar a dimensão da diferenciação no âmbito das estratégias, o autor também analisa as estratégias que estão relacionadas ao escopo da empresa, ou seja, os produtos, serviços e a extensão que eles assumem na empresa.»





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