2016/09/07

«Sistemas de gestão e ferramentas para o processo de inovação»



Gleiciane Ferreira Botta. O processo de inovação de uma empresa mineira fornecedora de insumos para mercado siderúrgico/metalúrgico mundial: um estudo de caso na ALFA S/A. Centro Universitário Una. Dissertação. Cap. 2.3. Vejam-se as referências na publicaçao original do texto.



«A decisão adotada em relação à estratégia irá orientar o foco dos esforços de inovação; a estrutura estabelecida servirá como fundamento do processo de inovação. No entanto, ainda que estratégia e estrutura indicadas estejam em funcionamento, a inovação poderá fracassar se os sistemas forem inadequados. Tudo isso por serem os sistemas de gestão o mecanismo que fará com que a maior parte da inovação venha a se concretizar (DAVILA et al., 2007).

»Sistemas de inovação são políticas, procedimentos e mecanismos de informação que se estabelecem viabilizam o processo de inovação nas organizações e entre elas. Neste sentido, segundo Davila et al (2007) para que a inovação ocorra com sucesso, deve existir um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da inovação – desde o desenho, passando pela avaliação, até as recompensas. Muitos administradores supõem, equivocadamente, que estrutura e processo são inimigos naturais da criatividade, enquanto na verdade a estrutura bem alinhada melhora a criatividade.

»Dessa forma, Davila et al (2007) descrevem as cinco funções dos sistemas de inovação, conforme Figura 8.

»I. A primeira das funções de um sistema de inovação consiste em incrementar a eficiência do processo de inovação. O sistema precisa transformar grandes ideias em realidades comercializáveis com rapidez e o mínimo de recursos. Esta função é especialmente importante na inovação incremental, em que seguir um conjunto definido de etapas e pontos de decisão abrevia o prazo do lançamento no mercado e aumenta o retorno sobre os recursos investidos.

»II. A segunda função dos sistemas de inovação é criar as linhas de comunicação mais apropriadas ao âmbito da companhia e com participantes externos do processo. Sistemas formalizados também facilitam a comunicação com parceiros internos e externos por meio de reuniões periódicas de planejamento e revisão e pelo estabelecimento de marcos explícitos de objetivos.

»III. A terceira função dos sistemas de inovação é a coordenação entre projetos e equipes com o mínimo esforço. Um esforço de um sistema de coordenação é um plano para permitir trabalho paralelo em projetos com o mínimo de comunicação.

»IV. A quarta função é a do aprendizado. Os sistemas estabelecem uma disciplina para gerir o conhecimento que é constantemente criado em inovação de forma a captar a informação presente no desempenho da inovação ao longo de toda a vida da iniciativa (da ideação até a comercialização) e disponibilizá-la para a equipe e a administração. Além disso, o aprendizado incrementa o entendimento do processo da inovação como tal, visto que cada vez que um projeto de inovação é executado, algo se aprende a respeito de como aperfeiçoá-lo.

»V. A quinta função dos sistemas de inovação é a de alinhar os objetivos das várias partes interessadas. As pessoas em todos os níveis da organização precisam entender a estratégia da empresa e as respectivas implicações disso para suas operações. Os sistemas igualmente melhoram comportamento ótimo individual e de grupo para incentivar o desempenho ótimo da inovação por meio de sistemas de incentivo e recompensas bem elaborados.




»Dessa forma, sistemas adequadamente projetados têm a capacidade de reunir as pessoas certas, o conhecimento certo para criar as atividades indispensáveis para que a inovação realmente aconteça. Para Davila et al (2007) a inovação pode ser visualizada como um fluxo que se inicia torrencialmente e termina em volume enxuto – uma multidão de grandes ideias é criada e apreciada, escolhida e refinada até que apenas aquelas poucas entre as melhores sejam levadas à comercialização. Assim, os sistemas gerenciam o fluxo da torrente de ideias que se transforma nas poucas que chegam à fase da comercialização – funil da inovação.




»Explicando a Figura 9, logo no começo do processo, há uma multidão de ideias boiando no ar; trata-se da fase criativa, e as ideias desenvolvidas são em número muito superior ao das realmente aproveitáveis e utilizáveis. À medida que as ideias avançam pelo funil, o processo rejeita algumas delas (que deixam o funil) e continua a avaliar outras (que vão pouco a pouco avançando). As ideias avançam ao longo do processo de seleção até que aquelas realmente escolhidas recebem uma grande alocação de recursos e avançam para o estágio da execução. Aquelas ideias que chegam a se transformar em propriedade intelectual avançam para o estágio da criação de valor. Na extremidade, o funil fica novamente largo, refletindo o fato de que a criação de valor deveria ser maximizada pelo capital intelectual desenvolvido no processo.

»Para Davila et al (2007) quaisquer que venham a ser os sistemas de inovação escolhidos pela organização, eles precisam ser eficazes no avanço ao longo dos três estágios, desde a ideação, passando pela seleção e chegando à execução, e daí para a comercialização. A ideação, primeiro estágio – tem a função de gerar ideias e impulsioná-las ao longo da organização até o ponto em que se tomam as decisões sobre financiamento de projetos. O segundo estágio é constituído pelas próprias decisões de financiamento, em que inovações selecionadas recebem os fundos iniciais indispensáveis para avançar, ou são simplesmente descartadas. O último estágio é o da execução do projeto de inovação (comercialização). A criação de valor e a comercialização de inovações seguem um caminho comum desde a adoção inicial até a maturidade. Vale ressaltar que, na maior parte das ocasiões os estágios se superpõem e passam por várias interações e que a criatividade não se encerra no estágio da ideação, mas continua presente em todo o processo.

»As ideias são o motor da inovação. Elas começam com o reconhecimento e entendimento de que em algum ponto existe uma brecha que pode ser grande quanto pequena – um novo item de produto, um elemento de novo modelo de negócios, um processo tecnológico aperfeiçoado, ou um modelo de negócios inteiramente novo. Contudo, o verdadeiro desafio é incentivar a geração de ideias economicamente viáveis, e encaminhar um número administrável de ideias ao longo de todas as fases e estágios do processo de inovação (DAVILA et al., 2007).

»Nesse sentido, a gestão estruturada da ideia é um processo geral de concepção usado com sucesso por muitas companhias e indústrias altamente estruturado em seu centro. Apesar desse caos aparente, a gestão da estrutura da ideia é o protótipo de muitos processos de administração de ideias: dezenas de pessoas com altos conhecimentos examinando dados, lançando ideias, escrevendo potenciais soluções em grandes post-its que são colados muitas vezes numa parede. Seus estágios individuais (ilustrados na Figura 10) são especificamente projetados para maximizar a concretização de três fins/objetivos desejáveis:




»I. Controlar o contexto/ambiente de trabalho para garantir o máximo de criatividade.

»II. Usar os melhores e mais rigorosos mecanismos de verificação para garantir a máxima produção de qualidade.

»III. Reconhecimento explícito e protocolos para o “isolamento” ou “concentração” criativo de “fragmentos de ideias” a fim de criar conceitos verdadeiramente revolucionários.


»A gestão estruturada da ideia é projetada para prevenir a ocorrência dos dois erros mais comuns cometidos por empresas que se lançam ao processo da inovação: (i) entender a diferença entre a avaliação de ideias incrementais versus ideias radicais. As decisões sobre ideias incrementais e radicais tendem a ser tomadas no mesmo espaço, utilizando os mesmos critérios, embora as ideias que envolvem os maiores números de questões sem respostas (que tendem a ser ideias revolucionárias) são normalmente descartadas em primeiro lugar, deixando em cena apenas as ideias de mais baixa qualidade; (ii) reconhecer o valor dos fragmentos de ideias. Um dos erros mais comuns das companhias é utilizar as reuniões de brainstorming para gerar conceitos acabados, em lugar de aproveitá-las como oportunidade de pensar sobre fragmentos de ideias que – devidamente reunidas – poderiam produzir resultados revolucionários. Essas reuniões acabam perdendo os melhores “fragmentos” e os resultados finais são apenas urna evolução do que já foi feito anteriormente (DAVILA et al., 2007).

»Outro sistema utilizado é a experimentação. A inovação radical depende principalmente de experiências continuadas que testam, refutam, modificam e validam conceitos radicais potencialmente revolucionários. Da mesma forma, experiências com modelos de negócios são urna atividade-chave em iniciativas inovadoras.

»Segundo Davila et al (2007) as experiências proporcionam uma dinâmica de exploração de novos espaços técnicos, de negócios e de mercados. Experiências bem projetadas proporcionam insight e desvendam valor até então desconhecido. Elas constituem igualmente a fonte de aprendizado que orienta o processo de inovação radical ao definir as perguntas certas e sugerir as melhores respostas.

»Protótipos também são considerados como sistema de gestão do processo de inovação. Para Davila et al (2007), protótipos são planilhas, mapas de processos ou simulações – qualquer coisa simples que permita à pessoa visualizar e entender melhor em que ponto reside sua maior deficiência. Alcançar sucesso com protótipos depende da atenção dada a três regras básicas: pense em módulos, fracasse com rapidez e baixo custo e fracasse várias vezes para poder ter sucesso mais rapidamente. A elaboração de protótipos precisa ser uma competência estratégica da equipe de inovações radicais. A competência da elaboração dos protótipos exige pessoas que sejam capazes de trabalhar com e em meio à incompletude.

»Nesse mesmo sentido, Osterwalder e Pigneur (2011) descrevem que a prototipagem é uma ferramenta útil para o desenvolvimento de Modelo de Negócios Inovadores. Com o pensamento visual, ela torna tangíveis conceitos abstratos e facilita a exploração de novas ideias. A prototipagem origina-se das disciplinas do design e da engenharia visto que ela desempenha papel importante na interseção de negócios e design, por exemplo, no design de produtos industriais. Dessa forma, eles demonstram como a prototipagem pode fazer uma contribuição importante ao design de Modelo de Negócios.

»Para Osterwalder e Pigneur (2011) protótipos são ferramentas que servem ao propósito da discussão, de questionamentos e provas de conceitos. Um protótipo de modelo de negócio é uma ferramenta de questionamento que auxilia no pensamento para exploração de novas possibilidades. Em outras palavras, é um raciocínio chamado de “atitude de design”, que inclui uma dedicação para abertura de novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de muitos protótipos que representem as muitas opções estratégicas: “Não se trata de contornar apenas ideias que você realmente planeja implementar. Trata-se de explorar ideias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis, adicionando ou removendo elementos de cada protótipo.

»Transformar boas ideias em sólidas inovações exige que elas tenham formatos concretos os quais possam ser compradas por investidores. Ressalta-se que muitas ideias não conseguem ser efetivadas visto que, os responsáveis pelo real contato com os investidores não conseguem convencer e provar o grande potencial das inovações que nelas existem (DAVILA et al., 2007).

»Contudo, inovar requer pré-condições muitas vezes caras às empresas como: confiança, diversidade, tempo disponível, troca de ideias de certo grau de informalidade (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). A inovação pela cocriação de valor na gestão e em modelo de negócios, desempenham um papel fundamental neste contexto, denominada “novas fronteiras da inovação”. Para isso, os autores apresentam o “Modelo Canvas” como uma ferramenta de gestão do processo de inovação. Segundo Osteralwalder e Pigneur (2011) o modelo de negócio é descrito com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor os quais cobrem as quatro principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

»Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas. Os nove componentes são assim classificados (Figura 11):

»I. Segmentos de clientes: uma organização serve a um ou diversos segmentos de clientes;

»II. Proposta de valor: busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades com propostas de valor;

»III. Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação, distribuição e vendas;

»IV. Relacionamento com clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada segmento de clientes;

»V. Fontes de receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes;

»VI. Recursos principais: os recursos principais são os elementos ativos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos;

»VII. Atividades-chave: ao executar uma série de atividades-chave;

»VIII. Parcerias principais: algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa;

»IX. Estrutura de custo: os elementos de negócios resultam na estrutura de custo.




»Em suma o “Modelo Canvas” apresenta ferramentas importantes que ajudam os empreendedores a visualizar itens chaves para qualquer modelo de negócio e a pensar em novas formas para a empresa oferecer valor. Através de uma metodologia simples é oferecido um guia e um quadro de reflexão sobre o que se quer, o que se têm e o que se precisa, incluindo os principais parceiros e recursos em busca de visão inovadora sobre modelos de negócios.

»O método baseia-se nos princípios do pensamento visual e permite que as pessoas conversem sobre os modelos de negócios. Por pensamento visual Osterwalder e Pigneur (2011) definem ser a utilização de ferramentas visuais como figuras, rascunhos, diagramas e post-its para construir e discutir significados. Dessa forma, para o aprimoramento de um modelo de negócio existente, descrevê-lo visualmente revela as lacunas lógicas e facilita a discussão adicionando, removendo ou movendo as imagens. Em outras palavras, é uma plataforma para o diálogo que se propõe a apoiar dois tipos de negócios, os existentes e os novos, através de quatro processos aprimorados pelo pensamento visual: compreensão, diálogo, exploração e comunicação.

»Não obstante das ferramentas, técnicas e métodos dinâmicos necessários para projetar novos, inovadores e competitivos modelos, ocorre com frequência que as empresas deixam de lado ideias realmente valiosas pelo simples fato de entenderem que elas não se enquadram no seu ramo de negócios. Em vez disso, as empresas acabam investindo em oportunidades menos proveitosas simplesmente para continuarem adaptadas ao setor de negócios em que estão implantadas. Em outras palavras, as empresas se ajustam ao limitado modelo mental que têm do próprio negócio e competências centrais, em lugar útil quais são suas forças reais. A chave da questão é definir com cuidado as competências da empresa, tratando de não focar apenas os aspectos óbvios do negócio. A empresa deve observar cuidadosamente o que ocorre abaixo da superfície a fim de determinar as verdadeiras competências e quais inovações a elas se adaptariam. É preciso observar as oportunidades identificadas para só então avaliar se a adequação seria suficiente para justificar os investimentos necessários (DAVILA et al., 2007).

»Ainda assim, segundo Davila et al (2007) a inovação é algo difícil de concretizar. Medir é fundamental e decisivo para o sucesso com a inovação. Por meio de indicadores, é possível ter uma análise global do desempenho do processo, incentivando a equipe de gestores a tomar decisões embasadas em um conhecimento da situação atual e sua tendência no futuro próximo. A próxima seção aborda como a empresa pode e deve coletar informações de todo o ciclo do processo de inovação, evidenciando o desempenho das atividades e das ferramentas de gestão da inovação implementadas.»





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