2013/08/29

Debate virtual Rumos da Indústria. «Apoio público e boa gestão de riscos são essenciais para a inovação, dizem especialistas»



«“A inovação implica conexões para todos os lados. Ninguém inova sozinho” - Paulo Mól.»


«Em debate virtual promovido pela CNI, especialistas discutiram os entraves para a inovação do Brasil e falaram sobre os principais desafios dos empreendedores


»Com uma base industrial formada de micro, pequenas e médias empresas, o Brasil precisa de uma agenda de inovação focada na modernização de gestão e tecnologia e, principalmente, em parcerias.

»“Quando o empresário toma decisão de inovar, ele mobiliza uma cadeia enorme de agentes, sejam fornecedores, empresas parceiras ou estudantes. A inovação implica conexões para todos os lados. Ninguém inova sozinho”, pontuou o diretor de Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Paulo Mól, durante a última edição do bate-papo virtual Rumos da Indústria, promovido nesta quarta-feira (28).

»O debate, que reuniu quatro especialistas no tema, foi base para discutir, principalmente, a importância de superar barreiras para a inovação no país, que se concentram nas áreas de financiamento, formação de pessoas e propriedade intelectual.

»“No mundo inteiro, é incontestável a importância do apoio dos governos à inovação, seja por incentivos fiscais ou legislação. E isso precisa ser feito com celeridade. Se é preciso esperar até um ano para conseguir um financiamento, muitas vezes a realidade do mercado já mudou”, argumentou o presidente da Empresa Brasileira para Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii), João Fernando Gomes de Oliveira.

»É exatamente nesse entrave que a Embrapii começa a atuar, explica João Fernando. “Para aplicar uma nova ideia, ela precisa ser formatada. Sua produção e durabilidade precisam passar por testes. Essa fase intermediária do processo envolve gastos grandes e riscos altos. As empresas têm dificuldade de tomar decisão pra investir nesse momento”, detalha.

»Criada a partir de uma rede de iniciativas e laboratórios, a Embrapii é uma organização social com objetivo de estimular pesquisa e desenvolvimento no setor industrial. Isso é feito por meio de apoio financeiro a institutos de tecnologia e empresas para testar a viabilidade de novas ideias e realizar estudos de escala e provas de conceito.


»Riscos

»Mediador do debate, o colunista da Revista Época e especialista em gestão da inovação Clemente Nóbrega enfatizou a importância das empresas lidarem bem com riscos durante os processos de mudanças. De acordo com o presidente da 3M no Brasil, Jose Varela, a “cultura da celebração do sucesso e da tolerância ao erro” é um dos motores de inovação na empresa.

»“É preciso ter apetite pelo risco e incentivar as ideias. Na 3M, temos 15% de taxa de sucesso entre os novos projetos. O restante é descartado. Essa é a cultura da inovação”, exemplificou. Na empresa, 5% das vendas são revertidas para pesquisa e desenvolvimento, o que equivale a mais de R$ 100 milhões por ano. Frutos dessa iniciativa inovadora, 40% dos produtos colocados à venda pela 3M foram criados recentemente, nos últimos cinco anos.»



«Esta foi a terceira edição do Rumos da Indústria, que promove debates sobre relevantes temas para a sociedade brasileira. O bate-papo é realizado via hangout, ferramenta de videoconferência da rede social Google+ que permite transmissões ao vivo.»




Marina Severino, Portal da Indústria









2013/08/21

Cristiane Mano e Lucas Amorim: «Por uma gestão mais simples»



«Após uma fase de rápida expansão, grandes empresas brasileiras têm de reduzir excessos para retomar a eficiência. O que aprender com seus exemplos.

»Quando aceitou o convite para assumir a presidência da Vale, em abril de 2011, o mineiro Murilo Ferreira sabia que não teria vida fácil pela frente. A empresa tinha 119000 funcionários em 38 países e faturava mais de 46 bilhões de dólares. Era dona da maior mina de ferro do mundo e operava portos, ferrovias, navios e usinas de eletricidade. Mas foi apenas no momento em que sentou em sua nova cadeira que Ferreira, com mais de 30 anos de experiência no mercado, se deu conta do tamanho do desafio. Sua primeira tarefa foi listar os principais projetos da companhia. Chegou a oito folhas de papel completas. “Precisei de apenas cinco dias e um par de conversas para perceber que as coisas estavam complexas demais”, diz. “Não foi difícil decidir que a simplicidade seria o pilar de minha gestão.”


Governador de Minas Gerais, Antonio Anastasia, e o presidente da Vale, Murilo Ferreira, recepcionados à entrada do Memorial Vale, pelo Grupo de Congado Genuino, de Jequitibá


»Desde então, Ferreira se dedica a enxugar a lista de prioridades para apenas uma folha. Por enquanto, chegou a três. Mas já tem claro o que quer: que a Vale seja a mineradora mais eficiente e segura do mundo. A empresa saiu de negócios arriscados e privilegiou mercados em que é mais lucrativa - minério de ferro, níquel, carvão e fertilizantes. Nos últimos dois anos, vendeu navios e suspendeu projetos até pouco tempo considerados prioritários, como uma mina de potássio na Argentina e outra de ferro em Simandou, na Guiné. Ferreira também passou a dizer não com uma frequência incomum na história recente da Vale. Nas últimas semanas, negou que vá investir em ativos do grupo EBX, de Eike Batista, e rejeitou aumentar a participação na CSA, a polêmica siderúrgica do grupo alemão Thyssen Krupp, da qual a Vale tem 27% das ações. Como resultado de suas medidas, os custos caíram 1,6 bilhão de reais no primeiro semestre em relação ao mesmo período de 2012. Até agora os investidores gostaram. No mesmo dia em que anunciou uma queda de 80% no lucro no segundo trimestre, as ações da Vale subiram 3%. O esforço de Ferreira simboliza um novo momento das grandes empresas brasileiras. Para um grupo crescente de executivos, chegou a hora de rever os excessos do crescimento acelerado.

»Após anos de forte expansão, muitos deles se veem diante de produtos demais, em mercados demais, em regiões demais. Nos anos de euforia, a maioria privilegiou a escala em detrimento da eficiência. Para complicar, o país passou, num curto espaço de tempo, por duas situações extremas: um período de crescimento como não víamos desde os anos 70 seguido de uma abrupta desaceleração. Um retrato sintomático está no balanço das 500 maiores empresas do país, divulgado em julho pelo anuário MELHORES E MAIORES, de EXAME. As vendas somadas de todas elas cresceram apenas 1,8% de 2011 para 2012, mas o lucro diminuiu 48%. Enfim, passada a euforia, o Brasil caiu na real - e agora chegou a vez de as empresas fazerem o mesmo. “Nos anos bons, as condições foram muito favoráveis, e as empresas tentaram capturar o máximo de oportunidades. Neste momento, o mercado cobra foco”, diz Alfredo Pinto, sócio da consultoria de estratégia Bain&Companv. Um levantamento exclusivo com 250 executivos das maiores empresas do país realizado a pedido de EXAME pela consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional, apresenta um diagnóstico contundente. A maioria absoluta - 84% dos entrevistados - diz que há mais burocracia do que o necessário. “Estruturas lentas e inchadas costumam ser um efeito colateral inevitável do crescimento acelerado”, diz Betania. São coisas que passam despercebidas quando os ventos sopram a favor. Mas que se tornam dramáticas no Brasil de hoje.

»O equilíbrio perfeito entre escala e eficiência nas empresas é uma busca incessante desde os primórdios do capitalismo. As primeiras fábricas, no século 19, seguiam os ensinamentos do escocês Adam Smith e faziam apenas um produto, com o máximo de produtividade. Com o passar das décadas, as empresas foram diversificando. Nos anos 30, o prêmio Nobel britânico Ronald Coase deu forma à teoria moderna sobre as empresas ao dizer que companhias em expansão, cedo ou tarde, chegam a um ponto em que novos produtos aumentam os custos acima das receitas. E o sinal de que a complexidade passou do limite.

»Esse fenômeno se repete mesmo com algumas das melhores empresas do mundo, aquelas que nasceram de uma ideia simples - e poderosa. O caso da Microsoft é emblemático. Bill Gates, hoje um dos homens mais ricos do mundo, construiu a empresa a partir dos anos 70 com uma mensagem ambiciosa e direta: em cada casa deveria haver um computador. Hoje com outros produtos além de seu sistema operacional, como o tablet Surface, celulares, o videogame XBox e até o programa de comunicação por voz pela internet Skype, o presidente mundial, Steve Ballmer, anunciou em julho uma reorganização interna para retomar a simplicidade, batizada de One Microsoft. De 12 unidades de negócios, a companhia passará a ser organizada em quatro áreas principais. “Precisamos de uma estratégia única numa companhia única, e não de uma coleção de estratégias para cada divisão de negócios”, afirmou Ballmer num comunicado.

»Os ciclos que alternam a busca por mais escala e por mais eficiência são conhecidos há décadas em países maduros. Até pelo nosso estágio de desenvolvimento, algumas empresas brasileiras estão tendo de lidar com os desafios do gigantismo pela primeira vez. E o caso da rede de laboratórios Fleury. O faturamento da companhia dobrou nos últimos cinco anos, para 1,5 bilhão de reais em 2012. Em agosto, o laboratório decidiu rever seu ritmo de crescimento. A empresa diminuiu seu plano de investimento para 250 milhões de reais, 16% menos em relação à projeção no início do ano. Segundo Ornar Hauache, presidente do Fleury, a decisão não tem a ver com a retração da demanda, e sim com a complexidade da operação. O sinal amarelo acendeu com os resultados do segundo trimestre, com queda de 31% no lucro líquido e aumento nos custos fixos. “Demos uma pausa para aumentar a eficiência”, diz Hauache. Uma de suas primeiras medidas foi segurar a expansão da rede A+, lançada em 2011 para abarcar todas as marcas regionais adquiridas pela rede. Duas medidas já estão sendo tomadas: o descredenciamento de planos de saúde que não aceitaram pagar mais pelo serviço e a ampliação da oferta de exames de imagem, mais rentáveis para a rede. Da porta para dentro, Hauache mudou a rotina da diretoria. Hoje, longas apresentações de PowerPoint sobre o que vai bem em cada área foram banidas. Em vez disso, as reuniões mensais de resultado se concentram nos problemas mais críticos. E cada um entra na reunião com um plano de ação para resolvê-los. “Chegou um momento em que saíamos da sala com a sensação de que não tínhamos discutido tudo nem resolvido nada, apesar de passar uma manhã inteira reunidos”, diz Hauache.

»Ter uma lista do que fazer e do que não fazer pode ajudar a não se afogar. Foi exatamente isso que o paulista Walter Schalka implantou ao assumir a fabricante de papel e celulose Suzano, em janeiro. Com dívidas em alta e lucro em queda, ele teve de rever as prioridades da empresa. Separou todos os projetos em duas listas. Dos três principais investimentos, só um foi para a relação de prioridades - a nova fábrica de celulose no Maranhão, que será inaugurada em 2014. Os demais foram para uma lista de espera - assim que vencerem algumas etapas, os diretores poderão assumir novas tarefas. “Temos projetos ótimos, mas é preciso cumprir uma coisa de cada vez”, diz Schalka. “E tentador querer executar tudo de uma vez. Eu mesmo às vezes proponho algo da lista do que não fazer, e algum diretor me lembra que aquilo não é prioridade agora.”


»Excesso de controle

»Por ironia, alguns exageros surgem justamente da tentativa de controlar a complexidade. Ao tentar descomplicar a gestão da Suzano, Schalka encontrou um caso emblemático. Até fevereiro, todas as aprovações de novos investimentos nas cinco fábricas da Suzano passavam por dois comitês compostos de várias áreas. A ideia inicial era garantir que nada, numa estrutura de 6 000 funcionários, saísse do controle. Mas, com esse modelo, algumas decisões banais levavam mais de um ano para ser tomadas. Desde abril, Schalka deu autonomia para que o próprio gerente da fábrica decida qualquer investimento de até 5 milhões de reais, dentro de um orçamento preestabelecido. Pela primeira vez, eles serão responsáveis pelo sucesso ou fracasso das decisões. “Eles vão errar algumas vezes? Talvez. Mas é preciso dar poder para ganhar agilidade”, diz o executivo, que incentivou os funcionários a enviar ideias de simplificação. Algumas chegam a seu e-mail. Uma delas serviu para acabar com uma ficha de avaliação de fornecedores preenchida todos os meses. Puro desperdício de tempo, já que o relatório não senda para nada. Para Robert Sutton, professor de comportamento organizacional na Universidade Stanford, na Califórnia, a simplicidade nem sempre é vista como virtude nas corporações. “Executivos que falam sobre ideias novas e complexas são considerados mais articulados e inovadores”, diz. Mas isso é um perigo. Sem prioridades claras, ditas em linguagem acessível, cria-se o que Sutton chama de cultura movida aos “problemas da vez”. E o risco que trazem executivos com discurso complexo - e ação errática. A equipe rapidamente detecta a falta de foco do líder e aprende que não é preciso levar a sério o que é dito pelas chefias. Basta esperar alguns meses - ou dias -, e a mensagem será outra.

»O ponto fundamental para manter a simplicidade está em não perder de vista que as empresas existem por uma única razão - dar lucro. Pode parecer óbvio, mas muitas vezes o gigantismo gera uma espécie de esquizofrenia. Grandes companhias podem se tornar um amontoado de áreas com vida própria. Foi o que observou o americano Alan G. Lafley, quando se tornou presidente da fabricante de bens de consumo americana Procter&Gamble pela primeira vez, de 2000 a 2009. A empresa orgulhava-se de ter um laboratório com centenas de pesquisadores. Mas os consumidores simplesmente não se interessavam em comprar a maior parte das inovações que saíam dali. Para conectar a companhia novamente a seu objetivo principal, dar dinheiro, Lafley usou um artifício simples e inusitado - criou a personagem Joanne, uma boneca de papelão. Símbolo da consumidora-padrão da Procter, tornou-se presença obrigatória em reuniões de diretoria. Joanne testemunhou decisões importantes, como a venda dos produtos farmacêuticos e o reforço na área de cosméticos. Aos 66 anos, Lafley acaba de interromper sua aposentadoria para voltai- ao comando da Procter&Gamble. Sua missão é fazer uma nova revisão dos negócios e resgatar a disciplina na expansão - algo que, segundo analistas, acabou negligenciado pelo antecessor, Robert McDonald.


»Complexidade boa

»Toda complexidade é nefasta? Depende, segundo Roger Martin, professor da escola de negócios Rotman, da Universidade de Toronto. A complexidade que vale a pena é aquela pela qual o consumidor está disposto a pagar. E o que a fabricante de bens de consumo Unilever tenta fazer. A empresa monitora as vendas e a satisfação dos consumidores para cada produto a cada três meses. Os lançamentos que não são bem recebidos são aposentados sem dó. Mas as linhas de sucesso são aumentadas. É com essa lógica que a empresa tem enxugado sua linha de produtos de limpeza e aumentado a de xampus. “Complexidade é como colesterol. Há a boa e a ruim. A boa é a que ajuda a dar resultado. E é nessa que investimos”, diz o argentino Fernando Fernandez, presidente da Unilever no Brasil. O ponto de Fernandez é que a busca pela simplicidade não seja uma apologia à falta de ambição. Ao contrário. Empresas complexas podem se manter grandes e eficientes ao seguir regras simples. Jack Welch, lendário presidente mundial da General Electric, disse, nos anos 80: “Se você não é número 1 ou 2, conserte, feche ou venda”. E o mesmo princípio seguido por Murilo Ferreira, da Vale, ao manter a empresa apenas nas quatro áreas em que é mais eficiente. A rede de ensino Kroton segue essa mesma lógica. A empresa tem 344 projetos em andamento, em áreas como marketing e recursos humanos. Eles são geridos por 13 comitês e seu cumprimento pesa no bônus dos executivos. A Kroton lançou 157 novos cursos nos últimos 18 meses e planeja a construção de 20 campi até o fim de 2014. Nunca foi tão complexa e nunca foi tão rentável. Sua margem operacional é 50% maior do que era há cinco anos, quando tinha menos de um quinto do tamanho atual. Para conseguir isso, instituiu regras inegociáveis. Uma delas, vigente desde 2011, define que as turmas abertas a cada semestre que não atingem margem mínima são eliminadas antes do início das aulas. Simples assim. A fabricante de bens de consumo Hypermarcas também melhorou os resultados ao investir apenas na complexidade que dá retorno. Em 2007, a empresa vislumbrou a oportunidade de consolidar os mercados de higiene, farmácia e alimentos. Fez 23 aquisições e multiplicou por 10 o faturamento, mas a fúria foi tanta que fechou 2011 no vermelho. Em 2012, a empresa começou a reduzir a variedade de produtos. Na linha de alimentos e higiene, caiu de 2 200 para 1200 em um ano. Na área de medicamentos, em compensação, a complexidade aumentou. “Temos 500 variedades no mercado, e 200 esperando pela licença”, diz Cláudio Bergamo, presidente da Hypermarcas, que voltou ao azul em 2012. Em paralelo à mudança no portfólio, há uma revisão da estrutura física. Até 2014, a companhia quer passar de 23 endereços para apenas cinco.

»O preço de não descomplicar pode ser alto. Um estudo da consultoria Bain com 63 multinacionais revela o risco que uma estrutura pesada pode trazer. Os resultados são claros: empresas com muitas prioridades dão menos retorno a seus acionistas e crescem menos que a concorrência, especialmente em momentos de crise. “Para ser competitiva, uma empresa precisa responder rapidamente às mudanças. E a complexidade é a maior inimiga da agilidade”, diz Ron Ashkenas, professor da escola de negócios Haas, da Universidade Berkeley.

»O americano Jim Collins, considerado um dos maiores especialistas do mundo em gestão e estratégia, já afirmava em 1994, no clássico Feitas para Durar, que disciplina e simplicidade são valores mais vitais para as companhias do que inovação. Num mundo que passa por mudanças cada vez mais velozes, as empresas têm de se manter ágeis para mudar rapidamente. E simbólico que investidores de grandes companhias globais tenham começado a pressioná-las a manter o foco. Foi o que aconteceu com a fabricante de alimentos americana Kraft. Em 2012, a companhia se dividiu em duas, com o discurso de que assim teria mais condições de crescer. Os investidores têm sugerido o mesmo para a americana Pepsico. Com a queda da rentabilidade, a pressão é por separar o negócio de bebidas do de alimentos. A indiana Indra Nooyi, presidente mundial da companhia, tem resistido à ideia. Manter a simplicidade, afinal, nem sempre pode parecer um legado charmoso para um executivo. Mas fugir dela pode representar um fim bem pior.»

Revista Exame, 19/08/2013. Texto no site do Ministério da Fazenda do Brasil.







2013/08/16

AAB (Aldo de Albuquerque Barreto): «A ditadura do ser criativo»



«A moda, uso passageiro e consentido de padrões que regulam a nossa forma de vestir, calçar, pentear, existir influencia a vida em comum e nos marca em tribos vivenciais. Temos, também, palavras, conceitos que caem na moda e por algum tempo são utilizados com exagerada frequência e em todos os contextos. Na maior parte das vezes não se sabe o significado preciso daquela palavra, mas sua aplicação por imitação é vasta e confusa. Este é o caso atual da palavra criatividade que nestes dias domina a referencia para conseguir um emprego, mudar dele, atuar como profissional, agir em casa, com os amigos e até em nossa condição sexual.

»Em meu entender criatividade tem a ver com a capacidade pessoal de utilização do imaginário: suas agregações, analogias e projeções - para articular uma ação orientada a um fim que leve ao sucesso. Todos os sub-conceitos que utilizei acima são complexos e quase impossíveis de serem mesurados. Mas o conceito criatividade nos avalia para conseguir uma colocação de emprego, para progressão neste trabalho e galgar níveis gerenciais. Nossas testemunhas nos avaliam por este nossos suposto atuar. Todos temos testemunhas para certificar nosso ser criativo e a veracidade dos atos de sucesso. Cada um tem várias e diferentes testemunhas: no emprego, na família, com os amigos, com os alunos, com seus leitores ou pares nas diversas comunidades de convivência.

»Mas qual o índice de criatividade em que se baseiam os donos dos “recursos humanos” para conceder o emprego que pleiteamos ao sair da Universidade ou mesmo ao mudar de emprego ou obter melhores salários. Creio que o julgador confunde o termo criatividade com alegria, extroversão, júbilo bem treinada para o trabalho da vaga aberta? Porque a criatividade se observa durante um período de tempo, ela não está no momento zero. Se existem indícios ou qualidades necessárias para sua futura incorporação, estas podem ou não se confirmar. Então hoje somos escravos de um conceito que não é bem definido e praticamente impossível de ser medido no ato?

»Julgamento inadequado da condição de inteligência, conhecimento, percepção, competição e criatividade pode formar uma ditadura na avaliação de nossa vida. Isto para atender ao interesse da moda ou de um marketing de atração pela novidade em ligação forte com o modismo de ocasião. Em um mundo do espetáculo estes critérios difusos podem definir a pauta do julgamento certo ou errado para o olhar estranho de quem avalia o nosso futuro.

»Os modos de observar o mundo têm variado ao longo do tempo. Com a internet está prestigiada a ideia de que a criatividade vem do coletivo e é maior que as cadeias de pensamento de um só indivíduo. Estes espaços sociais unem fragmentos que podem alinhavar mosaicos para indicar a possibilidade de um operar mais criativo. Mas estas ideias, ainda, não chegaram nas práticas dos mediadores de alocação dos recursos para a sociedade.

»Espero que minhas testemunhas considerem está crítica criativa, considerando a coerência de ideias que tento alinhavar.»




Aldobarreto’s Blog



Perfil del autor en LinkdIn: Aldo de Albuquerque Barreto







2013/08/07

Daniel Domeneghetti: «Inovação – Estar um Passo a Frente Faz a Diferença»



«Inovação ou o ato de inovar é o tipo de ação onde não há um perímetro, um campo específico para que ocorra. O “simples” fato de fazer algo acontecer de uma forma ainda não realizada, sem entrar em julgamento de méritos, constitui-se em uma inovação.

»Comumente associa-se inovação à tecnologia. É fato que nos últimos anos, de forma mais acentuada, temos vivenciado grandes mudanças em nossos hábitos pessoais e profissionais decorrentes dos avanços e inovações viabilizadas, em grande parte, pela tecnologia.

»Porém, inovação, além de ocorrer sem limites ou campos de atuação pré-definidos, também pode ocorrer em momentos distintos, como em etapas iniciais, intermediárias e/ou finais da concepção de um produto, serviço, processo ou qualquer outra forma inovadora de se fazer ou produzir algo de forma diferente dos padrões vigentes.

»A busca pela inovação é característica nata do ser humano que sempre procurou formas para se diferenciar e superar seus competidores pela conquista e preservação de seu espaço. Porém, apesar da busca pela inovação ser uma condição instintivamente nata, o exercício, a prática estruturada e direcionada para a criação da inovação deve ser incentivada e suportada por um ambiente propício e com recursos (humanos e financeiros) estrategicamente alocados para a maturação de um processo constante de fomento a idéias, concepções, combinações, formulações, análises, práticas, métodos e mensurações dos resultados eventualmente alcançados.

»Via de regra, toda e qualquer ação deve ter como objetivo trazer algum tipo de benefício tangível ou intangível a alguém por ela impactado. No caso de empresas, em função das características e particularidades das variáveis que afetam direta ou indiretamente os resultados do negócio, inovações relevantes em determinados campos produzirão resultados mais ou menos expressivos.

»Por exemplo: em mercados em que a competição é pautada em custos, inovações em processos e ferramentas que aumentem a produtividade em níveis superiores devem causar um impacto significativo nos resultados da empresa, ao passo que uma empresa que se encontra em um mercado de nicho e de alta diferenciação/personalização, inovações relacionadas ao design, comunicação e processos produtivos mais flexíveis e adaptáveis tenderão a surtir maior efeito...

»Apesar da aparente incongruência entre um processo criativo e a racionalidade de um planejamento estratégico, é imprescindível, para que se possa extrair o máximo de resultados dos investimentos realizados em inovação, a co-existência de ambos no processo tanto criativo, como objetivo da inovação.

»A diversidade de opiniões com o incentivo e suporte à colaboração e à interação de pessoas com experiência e visões diferentes sobre assuntos comuns produzem o substrato ideal para a articulação de elementos que se completam e coadunam para formar algo novo, inovador.

»A atribuição da qualificação de inovador a um produto, serviço ou processo é um dos principais diferenciadores competitivos que se pode conquistar, pois representa a capacidade de antecipação de uma necessidade ou desejo de um determinado público ou mesmo de algum imperativo competitivo de negócio. Tal antecipação coloca seu beneficiário à frente de seus concorrentes ou até mesmo, ainda que momentaneamente, com exclusividade de atuação em mercados específicos criados ou liderados por seu produto ou serviço inovador.

»Estar à frente do mercado, inovar, ditar tendências e “criar” o consumo, o uso, o padrão futuro de determinada categoria, indústria ou comportamento geralmente tem um custo alto, mas, invariavelmente, acarreta resultados muito superiores e sustentáveis em relação aos chamados seguidores. Sem dúvida alguma, um dos melhores adjetivos que produtos, serviços, modelos de negócio – ou mesmo marcas e a própria organização – podem receber é o de inovador. Sua empresa é?»




Publicado em Administradores e anteriormente em Canal de estrategia.